数据显示：53％的医疗保健组织缺乏医生领导力发展计划

关键要点

团队合作很重要。梅奥培训和雇用医生进行团队护理，并专注于在团队内和整个组织内建立社会资本和互联互通。
良好的领导力计划具有明显的投资回报率 通过Mayo，它既可以通过“行动学习项目”，也可以成为未来医生领导者的强大实力
保持临床联系是关键。梅奥的领导者继续执业，领导职位每8年轮换一次。

当你读到“领导力发展计划”一词时，会想到什么？“关键的战略投资？” 还是“无用的boondoggle？”

如果是后者，那么你并不孤单。在各个行业中，美国公司每年在领导力发展上花费140亿美元，而他们的高管仍然认为他们没有足够的领导人才来支持他们的发展和战略目标。这种短缺比医疗保健更加严重。

行业设计和重点的构造变化导致医疗保健领导者所具备的技能与其组织所需技能之间的不匹配。创意领导力中心今天确定了医疗保健领导者的三个主要差距：领导员工; 领导和建立团队; 并建立广泛的组织能力和观点。

这种不匹配在医生领导者的行列中得到了极大的感受，他们的医学教育传统上专注于培养优秀的临床技能，而不是领导力，协作或基于团队的决策。

医疗保健行业似乎正在应对这种技能短缺，尽管速度缓慢。在美国医师领导协会的“医师领导价值”调查中，47％的受访者表示他们的组织目前提供了医生领导力发展计划。这使得53％的组织没有一个，尽管许多组织正在考虑他们的正式和非正式领导发展。

医生领导力发展的卓越表现如何？医生领导者的发展与非医生有何不同？医生展示的最重要的领导能力是什么？以下是一个知名组织如何构建其领导力计划 - 并展示其持续价值。

梅奥诊所的医生领导力发展

拥有152年历史的梅奥诊所有很多人声名鹊起。去年，该组织看到了来自157个不同国家和50个州的患者。他们的团队发现了可的松并开发了第一家以医院为基础的血库。Mayo是Lou Gehrig被诊断患有肌萎缩侧索硬化症或肌萎缩侧索硬化症的药物。

大部分创新的“秘诀”是梅奥医生主导的文化。从一开始，梅奥一直由医生领导，他们将患者置于中心，并衡量任何决定对患者影响的好处。这种定位是梅奥成功的基础，也是企业能够实现高质量和低成本护理的主要原因之一。

这就是为什么理解Mayo为了更新和加强核心文化差异化所做的事情非常重要的原因：医生领导者的队伍。梅奥诊所的领导力和组织发展医学主任Steven Swensen博士通过这个框架描述了领导力计划：

发展课程针对具体的角色和领导阶段。

这些计划在各个计划中应用了一套核心的一致设计原则。

这些计划通过使用具有实际影响的真实项目证明了可观的投资回报率。

领导者首先是医生。

1.有针对性的课程

Mayo针对处于职业生涯不同阶段的人们开展了三项领导力发展计划：“领导处方”，在其八年主席任期的第一年为部门主管和部门主席和执行团队提供;“领导力挑战”，邀请医生/管理人员在整个组织中继续担任领导职务; 和来自梅奥附属医院的分部领导的“新鲜眼睛”。

此外，Mayo还开设了一个教练技能计划，为1300多名工作人员和医生提供服务，以及“商业基础”类课程，为新的医师领导者提供其他领导者可能学到的重要词汇和概念的基础。商学院。

2.一致的设计原则

梅奥的领导力发展计划有三个基本的设计原则：

A.）团队合作

 无论是群组和项目内容，每个计划都是从根本上设计来教授跨学科的团队合作。根据Swensen的说法，“我们的主要目标是培养能够以优越的方式与团队互动的领导者。无论您是在手术室进行心脏手术，还是在决定EHR方向的委员会会议中，您都必须能够在团队中工作。“

梅奥在基于团队的护理中明确地培训医学生，并雇用医生来获得这些技能。尽管如此，该组织仍然认识到，团队中有效工作所需的社交智能是一生中发展起来的。根据计划的不同，参与者可以作为现有团队（执行团队，二人组或三人组）加入，也可以将他们分配到一个多学科团队，从不同的设施中抽取不同职能的代表，帮助打破整个系统的医院之间的孤岛。整个计划 - 从项目到小组评估 - 围绕提高该团队的效率。

B.）社会资本/联系

真正与众不同的是，Mayo专注于建立社会资本以及团队成员与整个组织之间的相互联系。在基础层面上，Swensen希望该计划提供的成果之一是更好地熟悉整个Mayo组织。

“[Mayo]是一个庞大的组织，拥有巨大的学术使命，供应链和Mayo Medical Ventures，以及40个Mayo Clinic Care Network连接，”他说。“所以[这些程序]是一种获取方式走出你的孤岛......并了解一个大型组织的运作方式。“

评估过程还强调了社会资本和情商的重要性; 团队使用各种工具进行评估，其中许多工具专注于“软技能”，这些工具对有效绩效至关重要。

“目的是建立社会资本，组织的信任和相互联系，超越领导力发展本身，”斯文森说。

athenahealth自己的研究表明，这些社会关系对医生的参与有多重要。在我们的2016年医师领导和参与指数中，参与的主要驱动因素之一是“允许[医生]专注于他们最擅长的环境。”

在对几个高绩效组织的定性访谈中，我们了解到，这种环境的一个关键组成部分是合作关系强大 - 这是当今卫生系统中具有地理和功能孤岛的特殊挑战。

C.）具有实际影响的真实工作

Mayo的所有开发计划的核心都是一个具有实际影响力的项目。根据Swensen的说法，“我们所有的课程大部分都是行动学习......他们是真正的工作。他们不是模拟。他们不是案例研究。你实际上正在做一些需要完成的实际工作，然后你就会从中学习。“

这些真实世界的项目不仅在项目的参数范围内教授领导行为和原则，而且当正式项目结束时，参与者继续拥有他们的决策和工作的结果。

3.可观的投资回报率

梅奥的发展计划已经证明了令人印象深刻的投资回报，这可以通过几种不同的方式来衡量。最简单的指标之一是行动学习项目本身的投资回报率。Swensen估计这些项目的价值大约是项目本身成本的5到10倍。

但是，这不是梅奥领导层最关心的指标。最好的“证明”领导力发展的价值在于程序创建和维持替补力度的程度。每年，梅奥的领导者都会根据两个标准进行评估。第一个是员工对领导行为的评估- 向上审查。

第二个是对组织效率的评估 - 向下审查。整体领导力管道的健康状况取决于处于右上象限的领导者的比例：员工和组织其他部门的高绩效者。

梅奥还追踪个人继承池的健康状况。对于他们确定的232个领导职位中的每一个，他们对继任库的准备，种族多样性和性别多样性进行评级。

领导者首先是医生

最后，Mayo在其领导力库中实现了卓越的弹性，从不忽视其领导者首先是医生的事实。斯文森指出，“我们是由仍然看病人的医生经营的。因此，我们所有的领导者都是医生，他们仍然在做医学，仍然做手术，仍做内窥镜检查，仍然进行体检，仍然阅读CT扫描。因此，我们不会被远离这种做法的人管理，因为他们还在练习。“

由于几个原因，主要识别很重要。首先，它确保他们永远不会忽视核心文化价值观，如以患者为中心的决策。但是，确保领导人才是一个流动的，可移动的资产也是至关重要的。领导者每八年轮换一次领导职位 - 没有人发展成为“外科主席”或“首席质量官”的永久身份。

如果领导者在其领导能力方面表现不佳，那么与临床工作的联系也可以缓解一些可能出现的困难。如果在提供支持和改进资源后，领导者无法提高他的领导评级，那么他只需回到全职实践。

领导力发展计划往往难以证明自己的价值，特别是在经济困难时期。但梅奥诊所的项目强调了它们产生的实际价值：具有实际影响的行动学习计划的投资回报率; 继承和领导力的弹性; 并且更难量化，但公认的医师领导者的价值，对组织和他们的同事具有强烈的社会和合作依恋。

在一个医生职业倦怠面临人才短缺的世界里，这种情况严重且日益严重，解决这种脱节的驱动因素带来了巨大的好处和巨大的希望。