梅奥诊所是世界较大的私人医疗机构，也是全世界的医学圣地，它的顾客上至总统王室，下至贫民百姓，从建立至今已有百年的历史。它几乎不投放任何广告，全世界医疗界乃至管理界却对它耳熟能详，它以其卓越的管理理念和实践堪称管理界的活化石。

组织能力的卓越最不仅仅只与科学相关，它同时还与“艺术”相关——人文关怀、教导、协作、慷慨的行为，个人的勇气和引导人们做出决定并付出额外努力的核心价值观。

把顾客摆在第1位，这常常是医院乃至服务行业的口头禅，但是这句话却在梅奥诊所得到真正贯彻。它如何能始终遵循“患者至上”？本书将第1次揭开这个秘密。在现今行业事故频发、急需社会责任感的世界，梅奥的管理艺术将照亮一条道路。

希望《向世界最好的医院学管理》能为中国的医疗机构、服务行业以及管理界带来一次心灵之旅。

发挥人的潜力

• 发挥人的潜力
• 三大理念
• 不只是理念
• 崇高目标的力量
• 优秀之源
• 互相尊重的文化
• 梅奥诊所的故事

发挥人的潜力

若干年前我就成为了一名注册护士，主要职责是重症护理和麻醉后护理，同时也做过临床护理和一些领导工作。2000年到2004年，我一直在亚利桑那州的梅奥诊所工作，后来由于丈夫工作调动的原因，我们搬到了新泽西。现在我是一名执业护理咨询师。

我无时无刻不怀念在梅奥的日子。搬到新泽西后，我曾在当地医院做过兼职，却发现，在梅奥工作过的护士，再去任何别的医院都会感到难以适应。对护士而言，梅奥就是一方圣土，我称她为“护士的迪士尼乐园”。因为做了17年的护士，在梅奥我终于成为了我一直梦想成为的护士，这里的确做到了患者至上。梅奥有专门负责患者护理的团队。我仍记得初到梅奥，接触到高水平的主动积极医疗护理，亲眼目睹护理团队怎样逆转局面避免灾难时，我有多么惊奇。有些患者，若是在我之前工作的医院，他们绝无生还机会；但是在梅奥，他们不但痊愈而且过上了与常人无异的生活。遇到难题，梅奥的医疗护理人员总是手挽手，齐心协力共商对策，而不是选择放弃。每个团队成员都有义务做出应有的贡献，他们的付出也会得到团队的珍视。他们中包括医生、护士、理疗师和呼吸治疗专家、社会工作者以及患者家属。

梅奥所有的工作人员都互相尊重。记得一天，一位理疗师去病房帮助我的一位患者下床进行康复训练，其间患者说要去洗手间，我立即冲进病房去帮忙。但是这位理疗师却说：“我来吧，你去忙你的。”在我从前工作的医院，病人的一切起居全是护士的“分内活儿”。但在梅奥，我从未听到有人说：“这不归我管。”

梅奥招聘制度非常严格。他们只招适合梅奥的人，而不是招聘后再培训成“梅奥式”的人。在我的职业生涯中，曾多次被灌输有关医生职责和医院前景的各种说法，并且要求背诵以备监察人员来访。从未有人认为，我已从内心接受这些价值观。而梅奥却这么认为。

在梅奥，我有充足的时间和资源，按照自己的方式去护理患者。事先考虑到患者换衣服会疼痛难忍，我会专门安排一小时来小心翼翼地做这件事。而且坚信，在这个艰难的过程中，我不会被其他患者打断，因为同事会高兴地帮我照顾其他的患者，这是我们的传统。我会用一个小时来参加家庭会议或是去安慰即将失去亲人的家属，不会有人觉得这些毫无意义，因为这是我的职责。多数医院都把护士力量集中安排在重症护理区。梅奥则不然，梅奥认为所有的患者都需要特殊护理。诊所会依照患者的不同情况，相应地安排护理工作。

当然不可能每天都近乎完美。有些日子时间不够用。但是90％的工作情况就是我上述的那样。

本书最后一章的开章叙述来自罗莉·普莱特，一名经验丰富的护士，曾在梅奥以及其他诊所工作，获得过许多嘉奖。在梅奥，她因护理工作出色曾得到梅奥同仁的一致认可。她的评述，突出强调了梅奥诊所最重要的特质——以人为本。正是这一特质使梅奥诊所脱颖而出，成为医疗护理服务机构的典范。若非员工尽心尽力提供优质服务，一家劳动密集型服务机构绝不会做得如此出色。单纯的服务机构，他们的产品实际上就是员工一系列的行为表现，因此服务质量的好坏同员工的水平息息相关。梅奥诊所的员工始终如一地提供高质量服务，诊所作为医疗机构的性质也决定了需要高质量的服务。梅奥员工的服务水平直接决定了患者的生活质量，有时甚至是生命。

尽管大部分服务机构并非像医疗护理机构一样，容易受到有关服务质量的诟病，但是我们从梅奥诊所的故事所得到的启示，不管是对医疗护理行业本身还是其他行业，都颇有意义。一个有着百年历史的机构，如何一步步不断壮大规模，扩展业务领域，如何做到始终如一地向消费者提供技术密集和劳动密集兼顾的服务，并使得90％来此就诊的患者谈起她的服务都交口称赞(详见第8章)。

医疗护理行业很少会有全球性品牌，大多数医疗护理机构都只能在人们驱车可至的范围内提供服务。我们研究并写作这本书的目的就是要向人们展示一个19世纪晚期由美国中西部的小社区起家的家庭诊所是如何成长为世界性医疗护理品牌的。书该怎么写?若我们深入研究，能带给读者什么?能和他们分享什么?再次回顾我们的研究，并辅之以各自的经历，我们才决定动笔。(贝瑞，资深学术服务研究员，曾在梅奥诊所做过有关公休假服务的相关研究。赛尔曼，医疗护理市场营销总裁，1992～2006年曾任梅奥诊所的市场部经理。)动笔之前，我们对梅奥了解甚多，但是对我们即将下笔的书却知之甚少。一本用来答疑解惑的书，该如何写?要为读者答疑解惑，我们必须首先为自己找到答案。之前的章节已将我们的发现诉诸笔端，最后一章我们主要反思了我们从研究和前几章的写作中学到了什么。梅奥诊所的确是家杰出的诊所，也许有人说，任何一家有着百年历史的机构都配得上“杰出”二字。但是，只有像梅奥这样不仅有着悠久历史而且始终备受推崇的机构才能使“杰出”二字实至名归。

是的，梅奥诊所的故事就是关于如何发挥人潜能的故事，关于特殊人群从事的特殊工作的故事。在梅奥工作的人可能既要照顾患者，又要送化验样本，也要清扫房间。本章中我们对梅奥经久不衰的成功经验进行了过滤加工，得出一些新的经验。因此这章借鉴参考了前几章的内容。从第1章到第10章，我们需要一步一个新台阶，读者也应该如此。因此我们不建议从最后一章读起，读者也需一步步细细读来。

三大理念

梅奥的成功基于三大理念。第一，患者利益高于一切；第二，人才储备，用威廉J．梅奥医生的话说就是延揽英才创建一个“力量联盟”；第三，提供超高效率护理，即第4章提过的“目的地医疗”。患者利益高于一切是梅奥的向往，也是梅奥渴望致力实现的目标，梅奥的员工常称其为“核心价值”。团队合作和目的地医疗是梅奥更好地为患者利益服务的两大举措。梅奥医疗团队由技术知识丰富的成员组成，为患者提供恰到好处的服务，使其受益。这些服务高效的实施效率，大大缩短了提供服务和实施服务间的时间间隔，后两个理念旨在保证服务的实施。

如果我们咨询专家或者翻查商业的教科书，将机构的经营理念和长期战略区分开来并不困难。但是对于梅奥的经营理念和其创始人留下的传统，这样的区分就会变得困难得多。传统意义上，“患者高于一切”应是梅奥的首要目标，医疗团队和目的地医疗是实现这一目标的战略。然而对这3大理念，梅奥都倍感珍视，认为这代表着他们的核心价值观。在梅奥，核心价值观和主要战略融为一体，相辅相成。经营战略在梅奥深入人心，至关重要，其本身也就成为核心价值观的一部分。正如我们在第3章谈到的：“一般的商业经验认为，公司的核心价值观是相对稳定的，但是经营战略和技巧却因时而异。然而梅奥诊所告诉我们，杰出的组织可以有一种或是多种经营战略，这些战略是他们信念的核心，是和他们是谁密不可分的，这些战略已经和核心价值观一样是不可动摇的。

不只是理念

梅奥早期确定下来的远大理念一直保留到了今天。为什么不呢?大多数身染顽疾或者难以确诊的病人希望医院能将他们的利益放在第一位，能从集中了具有专业的医学知识和技能的医院获得利益，并且得到高效省时的护理服务。正如我们在第9章中讨论的，另一个远大理念——疾病预防也在梅奥的计划中了。但光有远大的理念是不够的，我们需要把特定课程和看护模式手册中的知识转变成病人的切身体会。这些理念需要有人执行，需要在实践中进行操作。

伟大的服务机构都会关注执行力的问题。他们把焦点放在如何实施自己承诺且期望的服在某些方面会模仿梅奥的模式——但就像第8章中的数据所表明的那样，梅奥仍会在医护品牌上保持领先地位。其中，执行力是关键。在研究和写这本书的过程中，我们认为最令人印象深刻的收获就是梅奥诊所在一个多世纪来如何良好执行她的核心价值和经营战略。这就是我们结论的基础。梅奥诊所的员工，那些服务的提供者，是诊所一贯表现优秀的关键解释变量。正如利奥纳多·贝瑞早先所陈述的那样：“吸引优秀的人才是执行力的第一原则，伟大的服务企业会吸引伟大的员工来提供服务。这是个简单的理念，但这是个充满力量的理念，对于大部分公司来说，又是个难以捉摸的理念。”

梅奥的员工品质包括三个方面，是由本书依次描述的组织的特质所决定的。首先，梅奥会吸引并且留下一流的员工。第6章讨论了诊所为吸引不论是在能力和背景上还是在个人价值观上都能成功执行诊所战略的员工所做的投资和努力。梅奥诊所需要那些个人价值观同组织的价值观一致的人，而为了寻找这样的员工所做投资回报影响深远。因为诊所的价值观就是患者至上，强调合作，所以那些以患者为中心且愿意合作的员工就会慕名而来。实现企业价值战略的最好的办法就是雇佣那些已经有相同价值观的员工，梅奥在这一点上做得格外出色。相同的价值观创造出了许多出色的员工所期待的那种高质量的工作方式，并且不愿离开。正如第6章所指出的那样，梅奥并不是对人人都适合，但对某些人会非常合适。诊所员工的离职率远低于医护行业的平均水平，而且有许多员工把梅奥当作他们终身的事业。以必需的价值观作为标准招募员工，梅奥很少需要到机构外去寻找领导。诊所的领导从有助于保持诊所核心价值观的员工里挑选并提拔他们担任领导职位，有助于保持核心价值观的一致性。

在劳动密集型的交互式服务组织中，提供服务的员工的个人价值观对服务表现出的价值有直接的影响。要想理解梅奥的成功，这是最重要的一点。梅奥的价值观就是她的战略，。她的战略就是她的价值观，两者是统一的。梅奥需要具有人文关怀的人才加盟梅奥，而同时梅奥的声誉也会吸引和留住那些具有人文关怀的人才。亚利桑那州梅奥诊所的执行总裁胸科医生维克托·特拉斯特克说，“我的同事们，和我共事的人，他们都非常出色。为了患者，他们乐于帮你做任何事，而我自己也愿意这样做。无论任何事你只需吩咐一遍就足够了。”

第二，梅奥文化和传奇故事相结合激励着员工做出他们最大的努力。因此梅奥的成功不仅得益于梅奥人才济济，也得益于员工竭尽全力的工作。经理们应该扪心自问的关键问题之一就是：“我们的员工竭尽全力了吗?抑或没有?”在梅奥，社会地位、核心价值观以及融入到合作文化之中的同事间的期望激励着梅奥每个人努力奋斗。适度的努力通常会被认为是一种消极的工作态度，当然确实有些这样的员工。但是大部分人都施展了浑身解数来努力工作，如罗莉·普莱特护士在本章开始指出的：“从未听到有人说：‘这不归我管。一

第三，梅奥共同协作的文化促进了员工们的个人成长。梅奥员工除了工作努力，还不断的要求自我进步，提高知识和技术水平。同事间的压力是他们努力的动力，同事间的相互学习促进了他们的个人发展。梅奥员工互相学习，他们不仅能自我提高，还能让老师们愿意帮助他们提高。就像第1章中威廉J．梅奥医生指出的那样，梅奥要成为未来杰出的诊所，必须具备3个条件，其中之一就是员工的工作能引起同事间不断的好奇和兴趣。团队医疗营造的相互请教的文化氛围，以及梅奥投资购买的远程教育通信设备——如精密的编码系统和复合电子病历——所有这些都有助于保证上述条件的实现。尽管有时要过很久，梅奥新员工才能与其他员工私下熟悉起来。

第5章描述的梅奥管理层的轮换制度，同样有利于促进个人成长。一个人既可以履行医生职责，又能够胜任领导工作。第9章对职业和领导能力项目已做过陈述，这种做法为未来个人领导能力的发展打下了基础。

吸引优秀员工，选拔杰出工作者是所有行业的经理们都值得追求的工作目标，而最重要的是，工作产出就是员工的表现。梅奥是如何吸引大量的精英，让他们留在梅奥，并通过努力工作不断成长?这一切都是怎么做到的?本书的每一章都有独到的见解。结尾部分，我们重温这些见解，并更宽泛地将其分类，以此说明梅奥在管理人才方面如何做到最好的。

崇高目标的力量

梅奥诊所把救助生命垂危的患者当做其存在的意义，这在具有人文关怀精神且希望在工作中有所作为的人群中引起了共鸣。换句话说，他们这些人乐于穿着白大褂去从事劳动强度大、风险度高的医护服务工作。并非所有人都喜欢团队合作，但梅奥为那些喜欢的人提供了一个出色的团队；并非所有人都希望自己工作被寄予很高的期望，并且冒很大的风险，但梅奥为那些希望如此的人提供了绝佳机会；并非所有人都想通过工作改善生活质量，但梅奥为有这一想法的人提供了尝试的可能。

医疗护理行业需要梅奥这样的诊所。梅奥在教育、研究及其他健康相关领域无不贡献卓著。此外，梅奥在美国甚至是世界大部分地区为人类提供了一种不同寻常的医疗护理服务模式。在这儿，众多被疾病判死刑的患者看到了生的希望；在这儿，疑难杂症得到诊治；在这儿，患者可以享受到在家享受不到的专家服务。经理们应该扪心自问的关键问题之一就是：力工作。

梅奥大部分员工都已经从内心接受了梅奥的核心价值观。他们进入医疗护理行业照顾患者，梅奥“患者至上”的基本准则一开始就深深吸引了他们，一旦投入工作他们便全力以赴。在梅奥工作，意味着员工每天都有机会践行梅奥为患者提供快速高效服务的理念，这就是第1章中我们称梅奥是“现代的传统组织”。这些价值观每天都在以不同的方式得到强化，它们影响着决策的制定和资源的分配，并且指引着梅奥员工，提醒着他们，给他们注入活力。就好像急诊医生安妮．萨德斯汀所说的那样：“这些价值观有意无意地激励着你。在梅奥，我没有接受任何培训。但你会发现，过不了多久，你就会像在梅奥工作了25年的老员工一样，把‘患者至上’的价值观烂熟于心。我认为，可能就是这句话将梅奥上下凝聚在一起。每个人深谙其中的意义。”

优秀之源

梅奥诊所能够吸引并留住人才，并且能激励他们奋发向上，部分原因是由于梅奥用自己的标准来奖励员工的出色业绩。在梅奥，出色的业绩不是创造商业利润，而是创造社会效益，这一点梅奥始终坚持不变。创造社会效益有利于社会的进步和发展，而这与梅奥通过医疗护理、医学研究和医学教育所致力于的终极目标是一致的。梅奥存在的意义就是创造更优质的生活，而非更多的盈利。这一点由来已久，早在1921年，威廉J．梅奥医生就写道：“医学对美国的发展至关重要。一个民族最伟大的财富是他的人民的健康。”

然而，这并不意味着梅奥不在乎商业利润。由于不得不面对医疗护理行业利润率的不断下降，扩大规模和支持医学研究和教育又需要大量的资金投入，所以梅奥高层25年来一直恪守着一个原则：医疗护理机构必须在资金上自给自足，梅奥必须通过实行财务纪律来掌握自身的命运。掌握命运的唯一方法就是忠实于它的使命和传统，科学进行财务预算。因此资金对梅奥来说也是很重要的。梅奥与其他机构(营利的和非营利的)的区别在于，梅奥不为钱所左右，而是以使命为重。这也是梅奥能吸引出色人才的关键原因。罗伯特·华勒医生曾经担任梅奥执行总裁，并于1999年退休。他指出：“明尼苏达州的罗切斯特的确是个好地方，但人们不是为了天气或金钱才选择留在罗切斯特。”

梅奥诊所商业性的一面，并没有对梅奥的使命造成损害。财务上力求认真负责并不会减作。罗莉·普莱特的“我能成为我梦想成为的护士”道出了梅奥全体工作人员的心声。在梅奥，若想更加优秀，各种资源触手可及。

在梅奥，医生是主导，这有助于形成梅奥使命高于利润的文化。第5章已经谈过，医生领导团队和行政管理团队相互配合，给梅奥领导层带来了敏锐的商业眼光和较高的管理水平。但是，一旦双方意见冲突，僵持不下，医生的建议将起主导作用。行政管理人员，确实是合作伙伴，但是地位不能和医生相提并论，这是梅奥有意而为之的。亚利桑那州梅奥诊所行政主管詹姆斯·安德森给出了如下解释：

我们必须同时服务于诊所和商业领导层，因为我们有一些合作关系。而为什么我们需要坚持“医生主导”而不是“行政主导”呢?因为在决策制定时，一旦我们偏离梅奥诊所“患者利益高于一切”的首要理念，“医生主导”的体系可以及时调整偏差；当我们面临艰难抉择，陷入绝境时，医生的见解、素质和能力总能帮我们做出选择，使利益等式向诊所理念倾斜。而这正是我们想要的。我们需要这种偏差调整来指导我们每天成千上万的决策。在梅奥模式下，我们必须向患者和医生的利益倾斜。

在资源配置时采用统一管理的方法，同样有助于贯彻梅奥的首要宗旨。梅奥的运作方式和政府相近，所有收入由组织统一管理，再根据需求进行分配。有些服务项目，如外科和影像诊断，因医疗报销制度能够给梅奥带来大量商业利润；而有些服务项目，如儿科和精神病护理则不然，但是资源分配不能以此为依据。相反，梅奥分配资源除了考虑财务因素之外，该部门是否为患者提供了优质服务，以及对研究和教育资源的需求等因素也在考虑范围之内。一个部门如何为整个梅奥增光添彩，这才是重中之重。这种运作方式会不会引起各部门间的紧张气氛，让他们觉得得到的不够多呢?答案是肯定的。在讨论如何分配资金时，时常会发生争吵。但是通过该方式梅奥履行了集众多特色于一身的诺言，因此不会对这种运作方式做出大的变动。华勒医生这样解释：

社会选择为我们的一些服务花大价钱，而对另一些服务则不是如此。我们要做的就是把社会收益集中放在一个篮子里。梅奥管理人员和董事会决定资金该如何分配。正是坚持了一篮子的做法，我们不但为精神病科和儿科购买了先进设备，同时也为利润回报不丰但不可或缺的部门进行了投资。我们的方法使得我们能够提供患者需要的护理服务。

互相尊重的文化

梅奥的核心价值观培育了相互尊重的文化，有益于提高员工工作质量。员工极为珍视的价值观塑造了他们的行为方式(文化)。在梅奥，处处能感受到员工对患者的、员工之间的、员工对梅奥的尊重之情。如果一个医疗护理机构连欢迎患者的到来，倾听他们的心声，尊重他们的尊严，保护他们脆弱的心灵都无法做到，还自诩“患者高于一切”，这是让人无法接受的；如果因为机构的员工服务异常出色而吸引了大批重症和疑难病症患者前来求诊，员工自己却得不到尊重，这种做法简直就是愚蠢。因此合作医疗不仅是梅奥的核心价值之一，也是必要举措之一。如果不尊重以服务人类为存在意义且有着百年辉煌历史直至今日的机构，这实在是自高自大。梅奥集众多品质于一身，但从不骄傲自大。她觉得自豪吗?是的。她珍视自身名誉吗?是的。她不急于做决策吗?是的。她骄傲自大吗?从不。正如斯蒂芬·斯文森指出的：“梅奥对妄自尊大的人——不管他是管理层的领导、护士、医生或是其他工作人员——都难以容忍。虽然这种人哪里都会有一些，但梅奥很少聘用这种人。如果梅奥聘用了这种人，不久之后就会请他离开。”

第一次来就诊的患者，见医生花这么长的时间给他们做检查，都感到很惊奇。梅奥不实施浮皮潦草只求速度的诊断模式，这种护理原则已经在第2章中陈述过。该原则在诊所成立之初就已定下，不仅是鉴于全面检查科学诊断的必要性(见第1章威尔医生在医学院毕业班的演讲)，而且也是出自欢迎患者的到来，倾听患者的心声，尊重患者的尊严，不辜负患者信任的考虑。来梅奥就诊需要提前3个月预约，但是一旦他们来到梅奥就诊，治疗过程中会受到不同寻常的尊重。

梅奥一致的文化使得决策缓慢有点让人失望，但这是出于机构应有的慎重，也是梅奥充分倾听员工心声的缘故。1986年，前行政部门主席罗伯特‘弗莱明给诊所管理层演讲时，引用了医学家刘易斯’托马斯秽舆论的评价，并以此来形容梅奥：

我们公布消息；我们倾听不同的入会有怎样的反应；我们共同吟诗；我们一起沉思于文学；我们同时奏乐；我们改变想法；我们互相理解。社会也是用这种方法使不同的人用不同的技巧相互沟通，达到相互理解而不是用大声争吵把对方吼下去。

员工对梅奥的尊重体现在诸多方面。其中之一用最近退休的高层管理者卡勒顿·莱德的话说，就是“一个组织自我批评的特质”。莱德解释说，梅奥领导层一般都在梅奥工作了很久。当成为领导之后，他们对要继承的梅奥传统异常珍视。他们现在是作为领导大施拳脚的时候，希望梅奥能够更上一层楼，而不是走下坡路。这种思想引发了一种倾向，莱德称之为“严于律己”。

并非只有领导层才会自我批评，员工对组织的荣誉感会让他们对诊所有相当大的担忧。在梅奥，经常听到有人议论，诊所正偏离她核心价值，有人工作不够努力，有的医生工作不讲，其观念内部必定存在风险。所有员工不会都同样努力的工作，也不可能都成为合格的队友。但是员工从梅奥及其传统中汲取的无上荣耀感，形成了全组织的自我批评性格，他们深深关注梅奥的发展。梅奥品牌的成功离不开内部员工所做的贡献，而不仅归功于外部利益相关方。梅奥员工绝不愿看到这一品牌消失。

梅奥诊所的故事

梅奥诊所的故事是一群人的故事。这些人技术高超，信念坚定，视野开阔。为了更好的服务他人，他们一如既往地投身于创建和发展梅奥诊所的事业之中。梅奥诊所的故事是个关于其如何坚守人文价值，慷慨大方，成功把传统理念应用于现代管理活动之中的故事；是一个杰出的机构如何经受住时间考验的故事；是一个如何通过服务质量而非营销沟通来创建资金雄厚享誉世界品牌的故事；是一个把过时的团队合作和现代的高效运作相结合，尊重历史，投资未来的故事；是一个独特的组织，如何踏着自己的鼓点前进，忠实于自己的价值观，以其独特魅力博得赞誉和骄傲的故事。

但是她又是一个具有普遍意义的故事，因为她和其他的服务企业一样能带来启示。她是一个关于组织坚定不移地执行自己理念的故事；她是一个讲述一批优秀的员工表现出色，用他们最大的努力使得一个从诞生起就一直坚持人文价值和道德的组织保持强盛的故事。

她也可以是你的故事。

在梅奥诊所故事的最后一节，我们再次请出罗莉·普莱特护士。她给我们讲述了平凡的男女主人公的不平凡的故事。

在重症护理工作中，我们经常面对即将离世或是已经离世的患者。我们团队处理下面这起特殊事件的过程，代表了我们在工作中所作的巨大努力。M先生最近被确诊为癌症晚期。他和与他相伴了50多年的妻子在接受积极治疗还是保守护理之间摇摆不定，难以抉择。在梅奥，即便在最为艰难的情况下，我们小组也能自如应对。在这对夫妇最难过的日子里，团队每个人都伸出了援助之手。护士一如既往地为M先生做临床护理；项目经理和社会工作者帮助处理夫妇二人的私事，协助他们安置一些迫在眉睫的事务，同时抽出时间和夫妇二人讨论是选择晚期病人收容所还是采取重症护理的细节问题。我们常在病床边召开家庭会议，让M夫人拿些主意。医生、社会工作者、医院牧师和护理人员全部到场。尽管M先生不愿再接受治疗，但M夫人却不能接受丈夫即将离去的事实，因此我们继续为M先生治疗。为了延长M先生的生命，我们尝试了各种办法。在家庭会议上牧师为M先生做了祈祷，并嘱咐M夫人，若有需要，他随叫随到。这时，真正的团队合作才刚刚开始。为M先生护理的w小姐，从未碰到过如此病重的患者，而我是一名有着20年工作经验的老护士了。我告诉她，在困难的时候，如果需要，尽管开口。w小姐满怀感激，也松了一口气。M先生的病情日益严重，身体每况愈下，M夫人意识到丈夫正承受着巨大痛苦。一天下午，大约4点，M夫人把w小姐n1到病房，说为了不再让丈夫受苦，她愿意让他安静地走。w小姐通知了医生后，问我当M先生离开时，是否能陪她去病房，我同意了。一小时后，所有关于同意不再对M先生实施救助的文件都已经签署完毕。为减少M先生的痛苦，让他安静地走，M夫人陪在丈夫身边，我和w小姐站在一旁给予及时帮助。我的患者都交给了同事，好让我能帮助w小姐让这对夫妇完成临终告别。我自认为面对死亡时，技术老练，心存怜悯。但是那天我却做了w小姐的学生，站在一旁观看学习。下午6点，M夫人见M先生几近弥留，请求打电话-q牧师来和她一起为丈夫祈祷。我告诉了w小姐如何找到牧师，但是牧师在电话中说他在别处，为有着类似情况的家庭祷告，大约20分钟后到。但是M先生等不了20分钟了，M夫人失声痛哭，求牧师说丈夫离世时不能没有牧师祷告。我拿了条丝巾，准备以我最大的同情心安慰M夫人。当我走进病房时，却看见w小姐正一手握着M先生的手，另一只手握住M夫人的手开始祷告。她并不是基督徒。她喊着夫妇二入的名字，请求上帝祝福他们50年的婚姻(而我并不确定自己能不能很快地唤出他们的名字)。她的声音清晰有力，却又动听甜美。M先·生离开时、她还大声背诵着祷告词，声音镇定，没有一丝颤抖。站在病房门口，我的眼泪流了下来，一时间五味杂陈。一是为M夫人失去丈夫感到伤心，一是为我们团队能够竭尽所能为患者服务而感到骄傲。w小姐后来成为了团队中心人物。她接任后，我们团队达到了最辉煌的顶峰，从未出过差错。