梅奥诊所是世界较大的私人医疗机构，也是全世界的医学圣地，它的顾客上至总统王室，下至贫民百姓，从建立至今已有百年的历史。它几乎不投放任何广告，全世界医疗界乃至管理界却对它耳熟能详，它以其卓越的管理理念和实践堪称管理界的活化石。

组织能力的卓越最不仅仅只与科学相关，它同时还与“艺术”相关——人文关怀、教导、协作、慷慨的行为，个人的勇气和引导人们做出决定并付出额外努力的核心价值观。

把顾客摆在第1位，这常常是医院乃至服务行业的口头禅，但是这句话却在梅奥诊所得到真正贯彻。它如何能始终遵循“患者至上”？本书将第1次揭开这个秘密。在现今行业事故频发、急需社会责任感的世界，梅奥的管理艺术将照亮一条道路。

希望《向世界最好的医院学管理》能为中国的医疗机构、服务行业以及管理界带来一次心灵之旅。

投资未来

• 投资未来
• 质量——“我们能做得更好”
• 慎重的、高价值的护理服务
• 传递健康
• 表明态度
• 培养后备领导
• 给管理者的启示
• 小结

投资未来

1994年，我们发现复合膝关节和复合髋关节替换这个大项目亏损——每年亏损额大约为200万美元。这个事实对于那些每天兢兢业业的诊治各种疑难杂症的矫形外科医生们而言是无法接受的。这也部分地反映了这个项目的性质：一旦种植体不合适，就要进行大量的手术替换它们。但是亏损也有我们自身的原因——比方说，我们让患者住院的时间过长。然而，导致亏损的最根本原因来自于我们所用的种植体。治疗同一个临床适应症，会有6种主要方案，10到12种种植体。很显然，我们需要改变。

要知道梅奥诊所的文化是很强大的。我和我的同事们都放弃了开私人诊所赚大钱的机会，而选择了梅奥那种为实现大同而努力、把患者的最大利益摆在首位的文化。若是你向经理们提出“我们得压缩患者护理成本”的意见，那么你就和我们的宗旨背道而驰了。

当有信息强烈显示必须改变对患者的护理方法时，医生们往往会本能地选择逃避。他们会开始找各种借口——首先会拿数据的质量说事儿，他们会说：“你们的数据有问题。回去再检查检查吧!”这反映了一种“我们不愿改变”的文化。因此我们要确保拿给医生们的数据都是准确的。进一步说，这些数据是由医生整理出来的，它是医生与医生之间的交流而非财务分析师和医生之间的对话。所以我们可以说：“这些数据是准确的，这点你不用质疑。但是如果你能向我证明它们不准确，我就回去重新整理。如果你不能证明，那么它们就是准确的。”这样，我们就打破了第一个借口。

然后许多医生们就开始拿医疗质量说事儿。这通常有好几种说法，比如：“我不会那样做的，我要为患者的最大利益考虑。”这样，我们就需要一个强有力的论据让医生们了解到根据需要变化是梅奥文化的表现。许多年来，我们一直以实现患者利益的最大化为己任，因此当医生们以此为借口时，很难断定他们这样做到底是为了患者的利益还是出于自己的临床偏好。最终，我们把这个项目中出现那么多治疗方法的原因归结为医生们对“什么是最好的”有不同的个人见解。

改变的第一步就是让我的同事们接受一个前提条件：由于医生们喜爱的种植体各不相同，这些种植体的成本又差别很大，12种不同的膝盖假体种植可能不全都是“为了患者的最大利知道在医学领域，多样化会增加成本，

而标准化则是一条控制成本和提高质量的有效途径。于是我们制定了一条基本准则：采取循证标准来判断什么是对患者最好的，并在不对患者产生影响的前提下选择成本最低的关节假体。这样，我们就打破了第二个借口。我们的目标是同一个临床适应症用同一种种植体，尽量不要在不同种植体之间选择。

于是，我们与负责供应链管理的同事展开了合作并与种植体生产商进行了协商。结果我们在两年之内就把膝关节和髋关节项目的净收入从负值扭转成了正数——仅在罗切斯特地区就增加到了800万美元。更为重要的是，患者丝毫没有受到影响，并发症发生率依然保持在较低的水平。近10年来这个项目一直都赢利，在佛罗里达、亚利桑那的各家分院和梅奥健康体系都采取了这个方法之后，项目收入得到了成倍增加。

原矫形外科董事和董事会成员伯纳德·莫雷医生阐释了引导梅奥诊所未来投资的主要原则：因为是梅奥所以能成功。

莫里医生与同事们就如何改革临床实践事宜进行的磋商丝毫没有动摇”患者需求至上”这一核心价值观。事实上，在联手解决这个问题的过程中，他们不仅奉行了团队合作的精神，并且由于在保证临床护理质量不变的前提下节省了开支，他们还更好地满足了每位患者的需要。这个案例后来成为梅奥诊所其他改革的榜样，据梅奥供应链管理部董事詹姆斯R．弗朗西斯统计，过去5年中，药品部门一个类似的项目节省了共4000多万美元。由医生们倡导的其他项目也都提高了效益。

这些供应链管理的例子揭示了梅奥诊所的一条行为准则，那就是：以团队合作为内在动力，并同时关注患者的需求，以及支持梅奥服务未来所需的财务状况。如本章的后面将要谈到的那样，现在这条行为准则和内在动力就是在全诊所内实施循证e的质量衡量办法。在服务行业中，“谁能掌握住命运谁就能存活下去……决定一个企业发展方向的不是竞争对手、不是债主、不是利益相关人、不是联盟、不是供应商、不是社区活动家、不是媒体也不是政客，而是这个企业的高层领导人。高层领导人应该把企业的工作重心放在为顾客创造卓越价值上，只有这样才能保障企业的未来。”

在本章，我们从梅奥今天追求的目标的先后次序中可以看出梅奥对未来的承诺。把3个院区整合成一个运行平稳的机构是首要的，接下来是提高临床实践的质量和安全性；实施以临床效果时间比为衡量标准的高价值护理；在医护实施和政策改革中不断创新以及培养后备领导。认清整体的力量

梅奥诊所首席执行官丹尼斯·珂迪斯医生清楚地认识到：“梅奥诊所存在的目的就是照顾病人。为了建立一个以个体患者为中心的医护体系，我们已经努力了100年。”梅奥知道自己来自何方，也知道自己将去向何处，在100年的历史里她在复杂的科学、社会、政治环境中不断的缔造了自己的命运。现在美国全国上下都在谈论医疗护理体系，人们并不接受分析师们就此达成的大部分一致意见。愤世嫉俗者甚至问道：“这还能算个体系吗?”另一个迫在眉睫的问题是怎样给美国人期盼的医疗护理体系提供财政支持。在全社会和政治界要求变革的呼声中，全体医护行业都开始着手改革了。珂迪斯医生将此视为一次向梅奥所憧憬的医护体系迈进的全国性运动。“在这种医护体系下，医护实施以个体患者为中心，并通过不同的服务机构之间的整合和协作创造更高的价值、更好的结果、更高的安全性、更优质的服务与更低的开销。”他说：“面对这次难关，梅奥准备得比其他大型机构更好。”但梅奥诊所也不是十全十美的。为了确保做到名副其实，无愧于梅奥品牌的内在承诺，不断给那些受到重大疾病打击的患者带来安慰和精神上的平和，梅奥的领导们也在不懈的努力工作。

珂迪斯医生担任梅奥诊所所长和首席执行官后的第一个任务就是把3个院区整合为一。第8章中也谈到，佛罗里达和亚利桑那院区开张时，人们并不清楚是否应该将它们看作一个整体机构的组成部分。有些领导人认为，分支机构应当享有高度的自主权，并由母公司——当时称作梅奥基金会——控股。当1983年诊所通过进行地域扩张的决定时，梅奥管理层只需要负责罗切斯特诊所的事物就可以了，而当时它只不过是一个不足8000人的门诊医院。那时，许多领导人认为梅奥诊所已经达到了高效管理的最大规模。此外，同年罗切斯特梅奥诊所还做好了在1986年接管两家当地医院一一圣玛丽医院和卫理公会医院的准备。此举不但会使员工人数增加一倍，还将大大增加诊所运作的复杂性。在这种情况下，梅奥领导人就不愿再过多地过问其他两个新建的院区的事务了。另外，由于这两个新院区处于完全陌生的市场之中，让它们拥有不同于罗切斯特的文化和业务也似乎是合情合理的。

然而，到了2003年，也就是珂迪斯医生做首席执行官的那一年，人们清楚地认识到，将梅奥诊所3个院区整合为一是非常必要的。多恩‘米利尼医生是梅奥临床实践顾问小组的组长，该小组由3个院区临床实践委员会的领导们组成并负责增进全诊所在临床实践上的合作。身为组长的米利纳医生也是院区整合项目的主要负责人，他说：“梅奥诊所一直处于快速发展之中，不同院区又分属于不同的地区，因此，在这个项目刚开始时，人们相互都不认识，也不知道专家们在哪儿。”自从20世纪60年代末期开始，梅奥就拥有了一套能在几秒钟之内通过电话将两个会诊医生联系起来的优先呼叫系统。到80年代，杰克逊维尔和斯格茨代尔也配备了这套系统。这套系统是员工之间，尤其是同一院区员工之间最重要的通信工具。但面对面的交流。首席行政官雪莉·维斯指出：“现在，梅奥认识到了通过不同院区间员工的相互熟悉促进整合过程的重要性。同时这也意味着会有更大的人员流动。”

米利尼医生将此次整合看作是对梅奥兄弟当年事业的一次重新体验——竭尽全力、倾其所有帮助每位患者。“然而今天，”他说：“无论专家身在何处、不管患者在哪个院区接受治疗，我们都能够带给他们最好的护理，因为我们现在处于一个数字化时代。在这个时代里通信工具使得大型机构的整合成为可能。”例如，电子病历、数字CT扫描与电话、电子邮件的结合可以让2500名梅奥医生中最资深的专家突破地域限制进行实时会诊。本章后面也将提到当遇到罕见的临床病例时，强大的企业学习系统会及时地自动将患者信息传递给主治医生。米利尼医生总结道：“机构整合是一项艰巨的任务，不是简简单单就可以完成的。但让我感到兴奋的是，我们将要找回我们曾不小心失去的东西——那种竭尽所能、倾其所有以满足每位患者需要的能力。”

目前机构整合尚在进行中，还不能断定它对梅奥的全部意义。但即使是现在，也可以部分地看出此次整合对梅奥来说意味着什么。其中最为重要的是，它意味着无论身在哪个院区，患者都将得到同样高质量的服务、诊断和治疗。同时它也意味着受雇于一个院区的医生同样也能胜任其他两个院区的工作。与过去不同的是，员工们会更多的受到来自不同院区的同行的监督。这还意味着现在的3间会议室最终会变为一间。整合完成后，每个院区将不再使用独立的软件基础设施，取而代之的是一套通用信息管理系统。投资和发展决策将以反映整个梅奥诊所，而非单个院区的利益，这一点是非常重要的。珂迪斯医生将今天的梅奥诊所称为：“一个有机整体，一个统一的实体——任一组成部门出现问题，都会使机构整体受到影响。”

质量——“我们能做得更好”

梅奥通过提升员工努力程度和加大投资来提高医护服务质量，并希望借此能把握住自己的命运。珂迪斯医生说梅奥无论是以临床效果、安全性还是服务质量来衡量都是一流的，但他相信梅奥还可以做得更好。放射学教授、梅奥诊所质量部部长斯蒂芬·斯文森医生指出：“参照临床效果、安全性、服务、可预防死亡率以及综合考虑现存的医学困难、患者健康状况和对患者的不利因素后计算出的死亡率这些客观标准，梅奥诊所在质量方面领先于所有的其他美国医护服务提供机构。例如，在几年前首次公布的各家医院的标准死亡率中，圣玛丽所有领导吹响了集结号。梅奥诊所一定能够应对这个挑战，对此斯文森医生信心十足：“没有人比我们更有可能从这些具有高临床可靠性的佼佼者中脱颖而出，因为我们是一个整体，我们重视团队合作，对这个由护士、技术人员、医生、药剂师和行政人员组成的同层级、多功能团队有充分的理解，还有由大批系统工程师推动的100多年来都持之以恒的以患者为中心的历史。”从采访中我们清楚地看到，所有的梅奥领导都期望着进步。

梅奥诊所并不是孤立于美国其他医疗护理机构之外的。尽管在梅奥诊所受过培训的梅奥医生人数超过了60％，但只在梅奥接受过培训的人却寥寥无几。米利尼医生解释说：“行医的人都知道错误和坏结果是不可避免的。我们告诉自己：‘面对复杂状况时事情往往就是这样，肯定会有一些不好的结果，对此我们也无能为力。’怀着这种心态工作的人将努力做得更好，同时也容许一些坏结果的出现。”他还指出，20世纪60年代到80年代末是美国医学技术突飞猛进的时代。“人人都在关注新的治疗方案和程序介入，并应用这些新技术来改善临床效果。但是他们却往往忽视了在诊断、部门交接和安全性等问题上可能犯的错误。”2000年，医学研究所宣称美国每年有多于98000人在医院中意外丧生，这一说法震惊了所有的美国人。。梅奥和其他各家医护机构都注意到了这个问题。“我们应该反思一下。”他接着说：“梅奥诊所从一开始就站在潮流的最前端，但是现在整个潮流的方向已经变了。尽管我们今天做得不错，但是还不够好。因为我们知道这并不是我们的最高水平。”

从某种意义上说，吹晌提高质量的集结号是一次正确的行动。在梅奥早期，医生行医时要遵循一套明确的标准程序。斯文森医生说：“举个例子，放射学研究结果表明，钡餐试验应该遵循一个严格的程序模式，在这个模式中，就连技术员怎样把杯子递给患者这类细小问题都有说明。但是现在我们已经从标准化工作偏离到一个让医生们随心所欲的自主模式上。我们发展出了差异化的医疗模式，然而这种模式却既缺乏可信度，又没有安全性。”由于拥有一流的医生和支持人员，梅奥的临床效果依然是一流的，但是越来越多的公众调查数据显示，总体而言，梅奥在临床效果方面并没有领先多少，在某些方面梅奥甚至落后于其他医护服务提供商。“我们其实有些志得意满，总觉得我们的护理是最好的，我们的临床效果是世界一流的——我们已经是最好的了，用不着再做得更好了。”斯文森医生又说到。

增加透明度是这次广泛医疗改革的催化剂——透明意味着在诊所内外公开医护小组的护理方法。珂迪斯医生说：“透明意味着允许他人衡量我们的表现，广泛分享我们所学的知识，共同努力寻求进步的方法，汇报我们的临床效果，这样我们才能对自己对他人坦白我们是否药——我们就越有动力进行改变。”从2007年10月开始，梅奥诊所开始把各医疗部门的表现结果发布在内联网上。同年12月，梅奥又把这些结果发布在了梅奥官方网站WWW．MayoClinic．org上以供公众监督。

在提高医疗质量的过程中，个性化医疗和医护实施科学这两大辅助措施获得了政策性的优先发展。个性化医疗是基因学发展的最新成果，所谓基因学是指“研究人体内所有基因以及基因与基因之间、基因与人体环境之间关系”的一门科学。这门科学开创了一个利用基因组学预测疾病并为患者提供最优预防和治疗方案的新纪元。例如，拥有预示早期结肠癌基因的患者可能需要从30岁开始，而不是像普通人那样从50岁开始，接受结肠镜检查，通过早期确认和切除癌前息肉就可以预防这种癌症了。个性化医疗还可以应用到癌症治疗中，有时候需要根据患者的基因决定化疗药剂。

斯文森医生通过一个悲剧故事说明了大力发展基因组学与医护实施科学对提高临床效果、安全性和服务质量的重要性。在不久之前，有一位年轻患者不必要的失去了生命。“这本是一次可阻止的死亡。”斯文森医生说：“造成这次死亡的原因是‘梅奥不知道它本已知道的事情’。”那位患者患了心脏病，他的心电图上显示的是非常罕见的“长QT间期”，也就是心电系统紊乱。按计划他还要接受一次心脏复查，但在复查前一周他就去世了。

迈克尔·阿克尔曼是梅奥诊所的一位儿童心脏病学家，也是一位在长QT间期方面的世界级权威人物。他破译了一条离子通道(心脏钾通道)的基因排序，并指出在人类染色体的30亿个核苷酸中有一种特定核苷酸的病变能够导致致命的心律不齐。心电图中的长QT间期往往就是这种罕见的基因症候群的临床证据，而这种症候群每年导致大量儿童和青年猝死。解救这类患者的方法是给他们安装一个心脏除颤器，当检测到有致命的心律不齐发生时，这个装置就会被激活。阿克尔曼医生的治疗标准还说明了当这种症候群出现时哪些药物应该被使用，而哪些药物不该被使用。然而，并不是所有的梅奥医护人员都知道阿克曼医生的治疗方法。因此，如何在全诊所范围内传播他的知识向医护实施科学提出了新的要求。

一位已故患者的父母向梅奥诊所捐了一大笔钱，而且明确要求将这笔钱用于提高梅奥的护理可靠性。梅奥诊所用这笔钱做的第一件事情就是开发了一套电子系统。这套电子系统会在需要的时候将阿克尔曼医生的知识传递给每位医生——不管他或她是否已经知道了这个治疗信息。这样，梅奥的系统工程师们就将分析心电图的计算机和患者主治医生的思维联系了起来。现在，当心电图计算机检测到长QT间期，并经过心脏病学家核实后，计算机就会自动用来确认主治医生是否收到了信息。此自动信息是与梅奥企业学习系统(ELs)联系在一起的。该系统主要提供了梅奥专家们对疾病治疗和状况处理的说明，另外还包括对常见问题的回答、关键事实及临床指导。电子系统将这些专门知识传递给主治医生，这样他们就可以学到那些他们以前不知道的关于怎样安全地对患者进行护理的知识了。医护实施科学中的这项创新保证了患者无论在何处、向谁求医都能得到最好的护理。

ELS是医护实施科学领域重大投资的代表。梅奥教育技术中心主任法雷尔·劳埃德医生强调：现在每年添加到Medlinee里的新报告数量多达50万份，医生们根本不可能看完所有的新文献。医学图书馆馆长在向国会作证时曾说道：“如果让一个认真的医生每天读两篇文章读上一年，那么在这一年的年底，他只需要648年就可以读到最新的文献了。”‘将研究成果应用到患者护理上是一个既缓慢又困难的过程。一项研究表明，将原始研究的14％应用到患者护理上要花费17年的时间。。如今，医学教育的重心正在从强调记忆转向日常实践中的定位技术和对关键信息的应用。劳埃德医生说：“企业学习系统是梅奥诊所让医生们方便快捷地获取所需信息的一条捷径。”

斯文森医生承认：“对许多医生来说，标准治疗方案这个概念是有争议的——他们称之为‘食谱医学’——因为标准治疗方案意味着他们要和身边的医生们、其他院区的同事们做同样的事情。但是梅奥诊所的医护模式是以患者为中心的——患者想要什么样的治疗方案呢?患者们来梅奥是为了接受世界顶级的医疗护理服务的。不论他们推开的是梅奥的哪一扇门，他们都应该得到优质的服务。我们的质量改进计划摒弃了那些没有根据的医护模式，并使它成为可靠护理的一部分。”

其他人也纷纷响应斯文森医生的观点。亚利桑那诊所首席行政官詹eMedline是美国国家医学图书馆的一个收录医学研究出版物的网上数据库。——译者注姆斯G．安德森在梅奥诊所内外做了近40年的医疗护理行政工作，他坚决地说：“梅奥诊所模式——一体化经营、医生／行政人员共同管理、医生薪水制、以患者护理为中心、以研究和教育为辅助的医疗实践——是医护市场中的一个强有力的、独一无二的模式。如果我们的经营成果不尽如人意的话，那么问题就应该是出在执行上，而不是因为我们是谁或我们的市场策略。”处于最佳状态的梅奥诊所是一支全力迎接挑战、运用可用资源积极改变的团队——此时，她拥有巨大的力量。斯文森医生讲述了梅奥诊所是怎样通过提高质量将自己调整到最佳状态的：

我们确定一个医生领袖，让他负起责任并任命核心团队成员。核心团队成员由一名专门负责百天项目的系统工程师、一名行政项目经理和一名数据专家组成。另外，我们还在全诊所范围内组建了一支多功能团队——其成员包括各种疾病专家、护士、技师和药剂师，这支例的为期100天的质量提高期。以肺炎为例，首先团队确定出最好的治疗方案，然后部署实施并衡量临床效果。那么这样做和过去有什么不同吗?当然有，我们不仅缩短了住院时间、降低了复发率而且通过给患者提供最佳的治疗方案我们还降低了肺炎的死亡率。我们本来就已经很优秀了，但是我们相信我们还有机会做得更好。而且我们的确做到了。

如今，梅奥诊所秉承着这样的信念：只有全体员工共同努力找出并执行针对个体患者的最佳护理方案，并让患者在每家分院都能得到相同质量的护理，才能实现最高质量的临床效果、可靠的安全环境和辉煌的服务业绩。换句话说，所有途径(包括虚拟途径)都能提供相同的服务。“从这个关于优秀的标准出发，我们就能够革新，因为我们有了比较的对象。”斯文森医生总结道：“我们提高质量的方法必须是科学的、循证的，必须控制排名和生物统计学的影响。这才是真正的医护实施科学。”

慎重的、高价值的护理服务

一位梅奥领导曾讲道：“我们提高质量的目的是为了改善护理的结果、安全性和可靠度，毫无疑问这是我们提高质量的真正原因。”当然，消除患者护理中不必要的变动、浪费和不足也是出于商业因素的考虑。大部分非医护机构提高质量是为了改善盈利水平。但是对于梅奥而言，最基本的商业因素不是写在年报中的净收入，而是对梅奥整体护理模式的财务效率的肯定。梅奥诊所必须能够告诉她的患者、保险公司或业主：高质量护理不是一件奢侈品，而是一件经济的、高价值的商品。

医疗护理行业是美国最大的商业部门之一。然而，与其他行业相比，该行业效率低、缺陷率高。《新英格兰医学杂志》最新的一项研究表明美国大约有一半的医疗护理没有按照现在最优的护理方案实行。第4章中曾提到，梅奥因有效的利用了患者的时间而得到患者的好评，但不少投保人和患者不确定梅奥是否也有效地运用了他们的金钱。梅奥账单费用很高，部分原因是因为这张账单包括了医生费用及实验室化验费用在内全部医疗费用。这种整体式账单在医疗护理行业并不常用，因为不同服务往往在不同机构进行。

最近退休的首席执行官罗伯特·斯莫德医生和现梅奥所长兼首席执行官丹尼斯·珂迪斯医生一直带领着员工们为确保高价值的护理而努力。他们倡导的价值是衡量全国医疗服务供应商医护服务质量高低与成本效益大小的最佳标准。在最近的一篇文章里，他们公布了一份价值评估方程，该评估方程通过每位患者的开支与时间之比来区分质量(护理结果、安全性和服务)等级。’珂迪斯医生评论道：“虽然在账单的个人开支一栏中我们的收费是最高的，但医生都能看到所有的实验结果、放射报告和其他医生的诊断说明，这样省去了很多重复步骤，相应也就提高了梅奥的财务效率。进一步说，如果梅奥可以帮助患者预防某种疾病比如Ⅱ型糖尿病的发生，那么梅奥的价值时间比就更高了。Ⅱ型糖尿病是一种慢性病，一旦患上就需要用一生的时间调理，因此该病开销很大。要是治疗不当还会引起多种并发症，这样就会带来更大的开销，患者的生活质量也会随之降低。珂迪斯医生又补充道：“不管是乳腺癌还是糖尿病，如果我们能够预测这些潜在的疾病，尽量阻止该病形成或是在病发时给予精确的诊断和专门的治疗，那么我们从时间上来讲就提供了高质量、高价值的护理。”

多恩．米利尼医生手下有一支队伍正在研究这一价值方程。他从全局的角度分析了开支问题：“美国所有的医护人员都应当退后一步然后扪心自问‘为什么我国的医疗体系收费如此之高而临床效果却如此之差呢?’如果我们不正视这个问题，那么梅奥称不上是一个负责任的医护机构。我们必须带头为提高医疗护理价值而努力。这样做是对患者的负责，因为这样做符合患者的利益，这样做也和我们的基本价值相一致。”不少医护服务购买者——如联邦政府、业主和健康计划——纷纷鼓励并推动医护机构实施改革。在“为表现付款”的旗号下，这些购买者出资——出资额要比赔偿水平略高些——让医护机构改革以保证它们的受益人能享受到高质量的护理。然而，斯莫尔德和珂迪斯医生指出这些项目购买只是过程而不是结果。更有甚者，许多项目增加了收费的比例，因此，与效率高的医护机构相比，成本高效率低的医护机构反而赚了更多的钱。

‘‘我们有许多证据证明梅奥诊所的医护模式确实能提供高价值的护理。”斯莫德说。他还指出《达特茅斯医疗护理图表集》就是最好的数据来源。e达特茅斯研究人员主张患者在生命的最后6个月和最后两年中的开支数据是衡量医疗护理机构效率的一个很好的标准。这笔开销很高，因为一个人在生命的最后两年里的医药开支大约能占到其医疗保险支出总额的l／3。在分析了全美国医保患者的统计数据后，研究人员得出了一个结论：护理得多并不代表护理得好。“在那些高消费的州、地区和医院，患者需要承担额外的开支、过多的医生来访、过长的住院时间以及不必要的诊断测验，然而这些并不能延长他们的生命或改善他们的生活质量……问题在于浪费和过度利用，而不在于利用不足或者定量配给。”在谈到学术医疗中心时，研究人员指出，对于还有半年生命的患者来说，在纽约的一家大学附属医院就医“要接受76次医生来访，而在梅奥诊所仅需24次。”对于还有两年生命的患者，加利福尼亚一家大学附属医院“动用的医生劳动力——以同等的全职医生为准——是梅奥诊所的两倍。”佃虽然这篇报告并没有把梅奥诊所评为在所有方面效率都最高的学术医学中心，但是这样的整体服务机构在处理这类问题方面树立了良好的榜样。”

总之，在认可和奖励提供高价值医护服务的员工的同时，梅奥诊所也为患者们带来了好处：他们得到了更好的临床效果、更安全的治疗和更优质的服务。在梅奥领导人看来，倡导循证的价值评分将带来两方面的回报：第一，它将鼓励美国的医疗护理机构(包括医生、医院、购买人、健康政策制定者)考虑未来支付体系中的质量和开支时间等问题；第二，它将使梅奥诊所成为一个慎重的、高价值的选择。

传递健康

尼古拉斯·拉鲁索医生想让梅奥诊所成为未来医疗护理转型的领军人物。现在，基因组学、通信技术、漏洞百出开销又大的现有医护体系以及日趋成熟并勇于打破常规的新一代等几股志在改变医疗护理行业现状的力量使得改革势在必行。作为梅奥诊所创新和医疗护理转型中心创始董事的拉鲁素医生对新事物一直很关注。令他特别感兴趣的是强调保持健康而非治疗疾病的医疗护理实施理念。这种医护实施理念可以称得上是现代医学和未来医学的分界线。

早在20世纪80年代早期，梅奥领导们就深入地思考了这个问题：患者们将来还能不能、会不会继续来位于明尼苏达州罗切斯特的梅奥诊所就医呢?今天的梅奥领导们也面临着一个相似的问题：将来更激进的医护实施革命会不会把现场护理方法淘汰掉?通信技术将来可能会完全取代或部分取代患者和医生之间的面对面的问诊。拉鲁索医生曾经做过罗切斯特梅奥内科医学部的部长，他觉得历史上传统的从头到脚的年度体检也有可能过时，并由健康风险评定取而代之。这种评定通过患者的基因分析来预测疾病，这比旨在发现疾病的传统体检效率要高得多。“个性化的基因医学与不断发展的成像技术相结合，将引领医学界颠覆性的革命。”拉鲁索医生说：“梅奥诊所在参与‘发现’革命的同时，还应成为‘实施’革命的领军人物。为此，我们需要建立一套能够迅速应用这些创新成果的实施体系。”

罗切斯特梅奥诊所首席执行官格伦·福布斯指出：“有了个体基因组的知识，将来医学团体将把更多的注意力转移到医疗护理的疾病预测和疾病预防部分中去。”他认为梅奥创新和医疗护理转型中心的作用应是：为实现双向互动健康医疗关系而不断创新。福布斯医生讲道：

也许在未来，我可能住在地球上的任何一个地方，也可能四处旅行。但只要参加了梅奥健康计划，我就可以通过某种方式，比如嵌入卡中或置于我体内的计算机芯片，与梅奥保持联系。通过这个装置，梅奥能了解我的基因图谱，并将我的基因状况与上百万个与我状况类似的患者和正常入相比较，从而预测和防止疾病的发生。梅奥知道我什么时候会虚弱，什么时候会有危险，什么时候充满活力——这些都是数据库的一部分。

即使是在健康的时候，我也会定期向梅奥诊所“报到”。如果我体内植入了芯片，那么也许在不知不觉中我可能就已经到梅奥“报到”了。每周，梅奥都会为我测量血糖，并给我发送信息。她可能告诉我，我的血糖已经从116升到124．并建议我别再吃太多的曲奇饼。这样的信息和建议是我健康计划的一部分——也是我购买的梅奥健康服务的一部分。

假如现在我在法国旅行，觉得不舒服想和梅奥联系。如果我有一张卡，我就可以将它插入宾馆里的健康自动柜员机里，自动柜员机识别出我的身份以后——就像巴黎的银行系统识别我的银行卡那样——我就可以告诉梅奥我的症状了：我有些头痛。梅奥就会回复我：“您的基因显示长时间食用意大利面可能导致头痛。如果您想就医的话，根据您的GPS信息，3公里以外有我们的一个成员或一家分院。这是医院的坐标，我们已经通知了对方您可能会来。”

只要参加了梅奥健康计划，我就可以运用适当的通信手段与梅奥进行问诊或交流。这样，我就可以健康地生活了。

在这个新纪元中，医生们仍然要分析临床数据并解释给患者们听，这一交谈仍然需要听诊技术和对患者个体独特性的敏感性。然而交谈的内容是全新的，医生们解释给患者听的是患者基因状况预示的危险。拉鲁索医生说：“我们已经确定出了预测乳腺癌的两种基因类型：乳腺癌基因突变1(BRCAl)和乳腺癌基因突变2(BRCA2)。但它们只能解释乳腺癌发病的一小部分原因。当我们确定了全部的乳腺癌突变基因

BRCA3、4、5、6、7……10后，我们就可以预测早期乳腺癌的发生了。那样的话人们从20岁起就应该行乳房x光照片检查或接受其他专门诊断测试。其他基因类型也许会显示女人生育的最佳时期。”类似地，有些患者的基因类型预示着乳腺癌的发病期可能会在绝经期后，那么她们照乳房x光照片的时间就可以比现在推荐的年龄晚些。

将来许多类似的检查和信息交换都不需要患者亲自到场。越来越多的，这种医疗护理会通过新的通信技术传送给世界各地的患者。“这就给梅奥诊所的医学目的地概念赋予了新的内涵——资源定位系统(uRL)。”拉鲁索医生评论道：“到时候，去梅奥看病就不再需要走出家门了。”事实上，现在梅奥已经与明尼苏达州的蓝盾组织开展合作，正在实施一项德鲁斯、明尼苏达、罗切斯特各诊所之间的互通项目。如果德鲁斯的患者和主治医生都觉得需要参考罗切斯特的意见时，他们就可以选择“虚拟会诊”，罗切斯特的医生会在48小时内从一个安医时可以不用亲自到罗切斯特来了。”梅奥创新和医疗护理转型中心高级行政人员芭芭拉·斯普雷尔说：“当患者必须要来梅奥诊所或别的医院做手术或接受检查时，虚拟会诊对他们的护理管理也是有帮助的。”

梅奥诊所在可靠度和患者推荐度上享有盛名，这可以让她较为容易地推行这种新的护理实施方法。但是，在把一个新点子投入到市场中之前，需要将其转化为坚实的商业主张并通过顾客体验的验证。这就是梅奥创新和医疗护理转型中心所要做的事情。芭芭拉·斯普雷尔强调：“创新是一门学问。”今天，转化新点子和新方法所需要的知识不能只在梅奥诊所内部寻求。“创新将逐步接近一门学科。”

梅奥创新中心是从sPARc(观察、计划、行动、修改、交流)项目发展起来的。该项目隶属于内科医学部，由拉鲁素医生和时任该部门行政官的斯普雷尔领导。SPARC项目的中心课题是重新定义现场医疗护理的实施。那时，罗切斯特门诊部把一大间办公和检查室改成了护理实施实验室。这间实验室的墙是可移动的，以便测试空间大小的功能。护理实施模型确定后就拿到现实中去检验。那时的护理模型针对的是门诊中医生和患者间的问诊。护理实施中有25项以上的主要探索成果都是由SPARC项目完成的。

拉鲁索和福布斯医生都强调，未来的转型不会淘汰掉用砖和灰泥筑成的医院实体。随着患者病情的发展，健康保健在必要时需要转化为在诊所内部进行的疾病护理。“将来，患者在接受检查和手术时，仍然需要手把手的现场医疗护理，也需要复杂的诊断和治疗设备。”福布斯医生说：“不管是在虚拟意义还是实体意义上，我们都要让梅奥诊所成为一个吸引人的医学目的地。”

表明态度

2006年，梅奥卫生政策中心参加了医疗护理改革高层次公众论坛。“我们的公众理事会成员要求梅奥领导把民众的意见反映到有关美国医护体系改革的对话和辩论中去。”罗伯特·斯莫尔德说。他那时已经做了梅奥健康政策中心一年的创始董事，同时仍然担任梅奥诊所首席执行官。回顾20世纪80年代医护体系改革中提出的建议和1993年比尔·克林顿总统的身份在讨论中为我们的意见创造了不少可信度。”斯莫尔德说。

在医疗护理改革方面，梅奥诊所强调了三条原则：第一，所有美国人都需要医疗保险；第二，人们需要的是综合护理。这要求各地的社区医疗机构具备以下几个要素：通用病历、医疗机构间医生的紧密合作、以患者的最大利益为己任，等等；第三，用价值标准衡量医疗护理。价值是由临床效果和开支时间比决定的。这三条原则是2006年以来从参加梅奥专题讨论会和工作会议的患者、患者维权小组和医疗事业关注者以及全国各地的分院员工那里总结出来的。

在一次采访中，斯莫德讲述了这样一个故事：

在20世纪70年代我刚进入梅奥诊所时，我很荣幸有机会能为放射科科长、董事会成员杰克·霍奇森效力。他和我们一样深爱着梅奥。在日常生活中，霍奇森是一个不折不扣的和平主义者。认识他差不多一年以后，他问我：“你觉得梅奥诊所怎么样?”我当时没有马上回答，他便接着说：“我是一名和平主义者，但是为了梅奥我可以开枪杀人。”

随后斯莫德承认自己也和霍奇森医生一样有两种想法。第一种是一条无私的原则：医疗护理政策要以患者的需要为中心；第二种是他个人的愿望：保护和延续梅奥诊所以帮助未来的患者。斯莫德的第二种想法不仅仅是他的个人愿望，也是所有梅奥理事会成员、领导以及患者们的共同愿望。医疗护理不完全受市场力量的控制。在梅奥诊所所有的患者中，享受医疗保险和医疗补助的患者分别占30％和60％。由于公共政策规定的价格上限，这些患者不用为他们接受的医疗护理服务支付“市场价格”。公众政策、政策哲学、政策上的“讨价还价”都会给医护机构带来正面或负面的影响，而我们就是在这样的市场中工作。斯莫德继续说道：

健康政策中心相信，未来10年中美国将会进行一次大的医疗护理体系改革，或者医疗补助制度改革。随着大批婴儿潮时期出生的人进入越来越依靠医疗护理的时期，现行的医疗补助制度将不能再继续应用下去了。到了必须进行改革的时候了。有人问：“你认为医疗保险制度的改革会对梅奥诊所造成影响吗?”我觉得影响将是巨大的。我们参加这次改革讨论也是为了梅奥自己的利益，我们寻求的改革结果将能够让我们以患者为中心的医护传统延续下去。

培养后备领导

梅奥诊所的高层领导人很少为下一代诊所领导——包括医生领导的人选发愁。事实上，模式。梅奥从来不雇用诊所外的人员做首席执行官，从外部引进的人员担任高级行政领导也极其少见。第二，梅奥有意地致力于培养医生和高层次行政领导。现在它的人才库比过去要丰富得多，在这方面，梅奥诊所职业和领导能力发展项目做出了不少贡献。

梅奥职业和领导能力发展项目是对20世纪90年代中期在院区里开始实行的培训课程的一个扩展。在认识到梅奥开设的管理技巧简介和财务、市场、管理短期培训班的基本内容已经不能够满足21世纪领导人的需要这一现实后，2005年，梅奥启动了现在这个新项目。“大部分外界的培训项目都不够专业，无法满足梅奥的需要。”梅奥诊所职业和领导能力发展项目董事、罗切斯特诊所执行董事特蕾莎·鲁曼斯说：“而梅奥职业和领导能力发展项目能够经济可行地满足梅奥和她未来领导人独特的需要。”在该项目中，培训员和讲师基本上都是梅奥内部人员，但她也会从外界聘请学术专家讲解诸如个人发展和改革管理等问题。

“这个项目志在塑造能够驾驭医护管理综合改革的领导人。”该项目的设计者说到。他医疗护理改革是件难事，因为领导人领导的是同行而非下属。要让医生们做出改变，医生领导必须说服他们，鼓励他们。“我们向参加这个项目的人员说明了怎样在梅奥诊所这个委员会众多、信奉管理意见一致的地方推行改革。”罗伯特·尼斯医生说。尼斯是董事会成员，也是位于威斯康星拉克鲁斯的梅奥健康体系机构圣方济会斯普根医院的首席执行官，在去拉克鲁斯前，他在罗切斯特工作。凭借在此期间丰富的领导经验，他被选为该项目的一名讲师。他是讲解梅奥管理文化的权威人物，在这点上外界没有人能够比得上他。

这个项目分为4部分(见表9—1)，首先是所有新医生都要通过的3个模块(见最左列)。这3个模块的训练时间为一周。为期3天半的阶段Ⅱ的课程是为新董事和他们的领导团队准备的，医生和行政人员都要参加这个项目。为期l天半的阶段Ⅲ的课程针对的是挑选出来的部门董事及其他领导——有时候这个项目的参加人数会多达250人。最后一个阶段，阶段Ⅳ是为3个院区的行政董事和董事们服务的。“适时教育是该项目的一个鲜明特点。我们会在学员走上某个岗位的前后为他们开设课程。”鲁曼斯医生解释道。

尼斯医生指出在这些新任命的青年领导们之间成立一个“领导社区”是该项目的另外一个目的，在未来的10年或20年中他们可能将会在一起工作。该项目要让他们不单单把自己看作是眼科学家、病理学家或是风湿病学家，还时刻要将自己视为一名领导。这样，他们就能够认清在自己职业生涯中作为梅奥诊所的领导应该扮演的角色。

给管理者的启示

伟大的领导为自己的企业创造未来。这是对2l世纪企业的一条至高要求，也是对医护机构的重大挑战。对于医护机构，即使是像梅奥诊所这样的大机构而言，塑造未来的力量也只是可以加以影响但是不能控制的。现在，全世界各个大学和企业的实验室都在不断地开发新科学和新技术；各地执行人员和立法人员都在努力解决医护政策、医护开支和控制问题；社力求掌握住自己的命运。这些措施包括：忠实于自己的核心价值和战略、确保战略的正确性以及培养高素质领导人。梅奥诊所的权力分布广泛，领导的作用是指挥而不是控制。从这样的机构，各行业的管理者都可以得到许多启示。

启示一：追求卓越是一个旅程追求卓越是一个旅程，完美——零缺陷——是这个旅程的虚构的目的地。梅奥诊所追求卓越的旅程中的第一次飞跃是在梅奥兄弟做出在手术间要洗手的决定后实现的。这个主意是兄弟俩从别处学来的，一开始还遭到了他们父亲的嘲笑。然而这个方法实行后，死亡率降低了，这让他们的父亲改变了看法，并且第一次为梅奥赢得了服务卓越的好名声。一个世纪以来，抗击院内感染的斗争仍然没有取得完全胜利，现在梅奥诊所和其他医护机构依然沿袭着洗手这一传统。

每一个追求卓越的企业都必须有明确的目标并规划好追求目标的行程。梅奥诊所并不满足于只在一些优秀企业中领先，因此，她开始全力以赴争取拉大自己与其他优秀企业之间在服务质量上的差距。这一规划体现了“梅奥的方式”——齐心协力、利用可用的资源提高质量为患者的最大利益服务。这项工作其实并不好做，但在敢于挑战、充满智慧的领导们的鼓励下，梅奥员工们踏上了这个旅程。领导的鼓励既是员工们踏上这条旅程的部分原因，也是他们工作的外在动力。

梅奥诊所是幸运的，因为她拥有一支自觉要求进步的工作团队。梅奥诊所没有加班奖励，也没有额外假期。但她的雇员全是最优秀的人——早先，这些人只有在看到自己的名字在考试成绩单上高居榜首时才会感到满意。如果一个企业拥有这样一支善于学习、追求高成就、致力于把最好的服务带给顾客的工作团队，那么，看清现在和将来的差距能让它变得更有活力。

梅奥诊所，这个美国最强的医护品牌拥有一种提高服务质量、丰富服务种类的紧迫感。与梅奥想要做得更好的愿望相比，她在服务质量上领先的这个成就是不值一提的。梅奥已经在照顾重症患者上获得了好评，现在，她又开始着手将护理模式拓展到疾病预防上。梅奥诊所这样的优秀机构总是把精力放在“做得更好”上面——这就是追求卓越的过程——也是所有管理者应当学习的宝贵经验。

启示二：将结构与品牌结合在一起。一个品牌在它的各个分支、各类项目上应当是一样的。患者们希望能够在梅奥的每个科室、每家分院体会到由梅奥品牌保证的同样的服务体验。尽管患者满意度研究表明，梅奥患者护理模式和服务文化已经成功地移植到了佛罗里达和亚利桑那的各家新诊所中，但是经过了15年的发展之后，仍然有一些问题尚未解决：姐妹机构从一个院区转到另一个院区。因此，只有某个院区执行梅奥医护模式是不够的。患者们希望不同院区之间也能像各个院区内部那样实行团队合作。

掌握企业命运需要将服务与管理中的不同力量凝聚在一起。尽管这种情况非常罕见，但梅奥服务的失误证明了控股公司模式不适合扩张后的梅奥诊所。于是“一个梅奥”的原则便应运而生。人际关系、临床合作、对通用系统的投资、院区间更多的人员流动及大量多院区实验使得“一个梅奥”的定义日趋成熟。例如，怀亚特·德克尔医生同时担任了罗切斯特和杰克逊维尔两家分院的急诊部部长。神经病学部的各个分科，如临床神经生理学科和行为神经学科，采取了一种“分裂”结构：它们的成员来自3个院区，并在研究和教育工作中相互合作。为了实现“一个梅奥”的目标，领导们果断的投入了大量的人力物力。“综合多门类医疗机构”这个概念的提出把加强不同地区之间的团队合作提上了日程。在这件事上，只有“什么时候开始”和“怎样进行”的问题，而不存在“是否应该”的问题。要促进企业的发展，仅靠文化是不够的，还必须从结构上下手。

怎样确定和维持集中与分散之间的适当平衡是所有多分支企业的领导必须面临的一个难题。对他们而言，问题并不在于“哪种结构是最好的?”而是“哪种结构最有利于战略的执行?”。正如第8章中谈到的：品牌是对表现的承诺。梅奥领导们利用内部品牌——一个梅奥——加强外部品牌的例子是很有启发意义的。

启示三：让员工改进服务不管干的是哪一行，处在什么职位，老练的员工们很少会听取那些从没做过他这个工作的“管理者”或外行人的建议。而在梅奥诊所，临床决策通常是协商出来的而不是个人说了算，进入梅奥后医生们都放弃了一些自主性，这种团队合作的价值在于加强了医生们之间的交流，也消除了他们的傲慢心理。本章的前面列举了医生成功地领导同行们改革临床实践的例子。比如，在肺炎的治疗上设立了更高的护理标准或是罗切斯特矫形外科倡导的成本压缩将盈利水平提高了800万美元。在这些例子中，医生们都应用了循证研究。这种研究方法既实践了梅奥的基本价值观，又科学地确定了临床实践中需要改进的地方。因此，实施改革的不是首席执行官、首席财政官或是部门董事，而是这些医生。

为了迎接明天，梅奥诊所付出了双倍的努力进行全面的改革。它把这个任务交给了精通自己工作的员工们，让他们改进自己的表现。这样，员工团队就肩负起了提高医护服务质量的责任。于是，医生们就带领整个医护团队——包括医生、护士、治疗学家、技术人员、计算机程序员、系统工程师——共同解决这个问题。这些成员来自于各个院区，一个梅奥的精衡量。正是这些辛勤工作的专家用他们的思维和行动的权威性把企业带入了一个更高的层次。而领导所要做的事是规划企业前景，向员工传达该前景的重要性并为他们提供充足的时间和各种资源。这样，他们就可以成了一位观看医护服务实施转型的热心观众。

小结

“新一代会给企业带来什么影响?”这是所有服务供应商面临的一个关键问题。要向未来投资就必须回答这个和另外一些问题：延续和拓展一个优秀企业意味着要对它实施转型。在这个过程中，企业首先要认清自己的身份，牢牢地把握住自己的核心价值，也要拥有创新能力和能够领导改革的领导人，还要依靠员工不断改进服务。企业的延续和拓展是一个挑战，也是它围绕满足未来顾客需要的一个永无止境的追求。