梅奥诊所是世界较大的私人医疗机构，也是全世界的医学圣地，它的顾客上至总统王室，下至贫民百姓，从建立至今已有百年的历史。它几乎不投放任何广告，全世界医疗界乃至管理界却对它耳熟能详，它以其卓越的管理理念和实践堪称管理界的活化石。

组织能力的卓越最不仅仅只与科学相关，它同时还与“艺术”相关——人文关怀、教导、协作、慷慨的行为，个人的勇气和引导人们做出决定并付出额外努力的核心价值观。

把顾客摆在第1位，这常常是医院乃至服务行业的口头禅，但是这句话却在梅奥诊所得到真正贯彻。它如何能始终遵循“患者至上”？本书将第1次揭开这个秘密。在现今行业事故频发、急需社会责任感的世界，梅奥的管理艺术将照亮一条道路。

希望《向世界最好的医院学管理》能为中国的医疗机构、服务行业以及管理界带来一次心灵之旅。

品牌的创立、拓展和维护

• 品牌的创立、拓展和维护
• 体验创造品牌
• 一个来自小城镇的大品牌
• 提供值得论道的护理
• 地域扩张
• 梅奥医学实验室
• 健康信息
• 梅奥健康系统
• 品牌维护
• 给管理者的启示
• 小结

品牌的创立、拓展和维护

我曾经在半夜被叫到输血实验室，目的是在一例肾脏移植前去看一下交叉配型的结果。在我离开实验室的时候我发现还有一个技术员仍在工作，由于当时已经差不多凌晨两点了，我决定之后再找时间和她谈谈。于是在第2天早晨我把她叫到了我的办公室，“我知道你的工作并不涉及那例肾移植，那么你凌晨两点的时候仍然在实验室做什么呢?我知道这件事是因为我当时也在那儿。”这个来自明尼苏达的金发碧眼的年轻姑娘显得十分尴尬，她向我解释道：“摩尔医生，我真希望你没有看到我”。听到这句话我的心猛地一沉，我想，天呀，她究竟做了什么呢?她接着讲道：“我昨天应该做一个血小板的抗体检测，不过我无意中使用了错误浓度的溶液以致损失了所有的血小板。后来查看所有病人的检测结果的时候，知道这下糟糕了，这可真是一个打击，那些检测结果都有问题。所以我决定回到实验室把这些检测重新做一遍。”

我答道：“你这件事做得很好，不过你其实可以今天再做这个检测，而不必冒着昨天那样的大风雪的天气半夜回来，尤其这还是在一月。”她说：“摩尔医生，我不能让梅奥诊所的患者因为我的错误而在医院多等一天。”这一刻我吃惊的下巴简直要掉到地上了。“这真是太值得赞美了，一定不要忘了把你的名字写在加班记录里。”她这时看着我的眼神让我觉得，我正在劝她去抢教堂的慈善箱，她的声音中带着愤怒：“摩尔医生，我不能让梅奥因为我的错误还付我钱!”

我坐在那里，简直不敢相信我听到了这些。这个技术员是一个努力工作的年轻女士，她真的是太棒了，不过在某种程度上她又只是我们实验室中平凡的一员。她的态度，她的工作理念，她对职业道德的认识正如她所表现出来的那样。她对我提出让她为工作到凌晨两点而领加班费的建议感到难以接受，正是这样的员工让梅奥变得伟大。

正如我们在这本书中反复提到的，梅奥诊所员工的奉献精神使得他们的服务质量一次又一次的超越了普通的服务，他们所提供的系统的医疗护理，兼顾了病人和家属的需求和感受。有一个典型的服务案例很值得好好的记录下来，因为这是那种不可见的服务，被服务的病人本人并不知道服务是怎样进行的。布雷丹·摩尔医生——罗切斯特输液药品部门的前主管向二个工作日重新做那些测试而责备她。但是她能够想象得到那个病人或许需要在病床上多等一天，仅仅是由于她的疏忽，所以这个任务不能拖延下去。

在梅奥诊所这样的故事每天都会无数次的上演，员工们每天的努力给患者创造了不同与以前的就诊经历，虽然这些努力有些是病人能看到的，有些是病人看不到的。在100多年的时间里，有超过600万患者体验了这种经历，这让梅奥诊所建立起了自己健康护理品牌。梅奥诊所的点点滴滴已经为全美80％的家庭所知晓。正如前几章中提到的“唐”的故事：

在听到外科医生告诉我，我得了癌症，并且他不得不给我做化疗的消息时，我惊呆了，几乎失去知觉。记得在开车回家的路上，我给妻子打了个电话，清楚记得当时说的是：“亲爱的，你可能无法相信，我得了癌症，我们要到梅奥诊所去。”我没有停下去考虑我的保险赔付范围，因为那并不重要，重要的是我一定要去梅奥诊所。之后我反复回味了我对我妻子脱口而出的那些话，它使我自己都感到有一丝吃惊，因为明尼苏达的罗切斯特离我住的地方有1600多公里。我常常问自己：“为什么是梅奥诊所呢?”

我是这么想的，哪都有医院，不过对我来说梅奥诊所并不仅仅是一所医院。这家企业有着伟大的思想，最先进的医学研究，最好的医疗护理以及一群具有奉献精神的员工。在我的一生中我听到的和看到的都向我表明医学奇迹在那里时有发生。我不是腿部残疾也不需要做心脏搭桥手术，我得了癌症，而且根据医生描述的那些可能发生在我身上的症状，我觉得我需要的不仅仅是一所医院。基于所有这些因素，我相信梅奥诊所就是我希望进行癌症治疗的地方，而且说不定在我身上也会发生医学奇迹呢。

几十年的时间，使得唐在不知不觉中建立了对梅奥诊所品牌的认识，在他的品牌知觉中，梅奥诊所与其他的医疗服务提供商有所不同，其中包括他家乡的那所大学医疗中心。这就好像唐在自己的思想中建立了一个文件夹，在那里储存了与梅奥诊所有关的各种信息，它们来自于各种渠道，包括报纸、新闻广播、他的社交圈子、甚至来自于电影、电视节目、小说中的相关内容。随着时间的推移，这些文档有了一个特殊的标签，诸如“用于紧急的医疗需要”或者也可能是像他自己所说的那样“用于你需要一个医疗奇迹时”。在与他的妻子通话的过程中，他不自觉的就把他大脑中储存的这些文档与他陷于绝望的医疗需求联系在了一起，所以他不假思索的就说出了“我们要到梅奥诊所去”这样的话。

唐的经历并不仅只是做出到梅奥诊所的决定，还包括第7章所描述的在梅奥接受临床服务的成果，这是每年不远万里到梅奥诊所来就诊的数以万计的患者的共同感受，所不同的只世界最具实力的服务品牌之一。2007年进行的一项全国调查在全美的家庭中展开，主题是关于家庭健康护理品牌的第一选择。所有的受访者被问及，如果他们的保险以及经济情况允许他们去全国的任何一家医疗机构以应对一系列的医疗问题——像是癌症治疗，心脏手术以及神经外科手术等——那么他们会选择哪一家健康护理机构。所有的回答都是独立完成的，结果可以看出有超过16％的应答者选择了梅奥诊所，梅奥的支持率大约是第二名的2．5倍’。

在前面的章节中我们介绍了梅奥的服务是怎样建立和执行的，这部分是作为门诊预约制度的系统运作的结果，但更重要的是源于以梅奥的价值观为荣的员工们自发的努力。我们也研究了他们服务文化的基础——行政管理和职能运作的基本结构。我们在这一章中所做的就是探讨这一品牌的基本要素，从而解释为什么梅奥能够在维护这最具价值的财产的同时还能使自己跟上医学领域内不断进步的科技和商业的发展。

梅奥诊所的品牌是由医师、管理人员以及数以百计致力于用诊所的服务传递人道主义的普通员工所共同创造的。这一品牌的创建并没有营销学教科书或者市场顾问做指导，从1986年到1992年，梅奥的市场部都只有一个人。至今，梅奥也只会为提升临床护理水平而做少量的媒体广告。事实上，梅奥的品牌故事否定了一般人所持的越大的品牌需要越多广告的传统观念。

我们给出了形成一个服务品牌的普通模式，它阐述了一个服务团体如何通过为每一位患者提供优质的服务来创造一个世界级的品牌。之后我们探讨梅奥诊所是如何运用这一模式来创立、拓展和维护它的品牌的。

体验创造品牌

品牌对于服务组织来说起着独特的作用，因为良好的品牌可以使顾客在购买无形服务中增加信赖感。。服务越重要、越复杂、越易变，个性化越强，那么顾客就越是需要服务商的品牌保证。正是由于顾客在选择这些服务时变得对暗示的敏感(第7章)，他们对于品牌也更加关注。无论顾客挑选什么服务，他们都希望能够确信自己已经做出的或者正在做出的是一个正确的选择。正如达拉斯的广告代理商“理查德集团”的创始人斯坦·理查德斯所说过的：“一个好的品牌对于顾客来说就意味着安全”。

一个服务品牌从本质上应该是对于未来服务满意的一种承诺。它是一个集组织对品牌的定位，其他人对品牌的看法和组织在履行服务时实际的表现的集合体，关键是这一切都来自顾客的视角。一个品牌只能是顾客所感觉到的那样。。(除非特别指出，否则我们在提到“顾客”一词的时候既包括那些已经经历了服务和那些还没有但是在将来可能经历服务的人。)直观的描述了一个服务品牌的主要组成部分之间的关系。实线代表主要影响，虚线代表次要影响。

“品牌展示”是机构希望通过品牌名称、标识、广告、网站、员工制服和设施设计所展现出的品牌标识和品牌形象。品牌展示意在塑造和传播品牌信息，这使得机构可以清晰的将品牌定位表示出来。品牌展示会直接影响“品牌认知”，所谓品牌认知也就是顾客能否认出或想起这一品牌。一个顾客的品牌认知会影响品牌的内涵——也就是顾客对这一品牌的认识是怎样的。

品牌信息的来源主要有两个，一是口头的信息交流，它常常通过国际互联网来传播；另一个来源是公开的宣传，其中也包括新闻媒体的报道。这些信息既会影响品牌认知又会影响品牌内涵，不过这种影响不一定与信息本身所导向的方向一致。顾客们倾向于接受这些关于服务机构的独立信息，这是因为顾客在体验无形的服务之前很难对他们进行评价。在服务中所蕴涵的风险越大，顾客们就越会去积极地寻找关于该服务机构的公正的信息。因此，在一个顾客选择某种服务(例如，律师、汽车修理行、大学教授的课程、医生以及医院等)之前，顾客之间往往会进行相关信息的交流。。在一个品牌发展的过程中，公开的宣传也有着一定的影响，关于某服务机构的一篇主题新闻故事甚至足以让虚线变成实线。

“顾客在机构中的体验”是顾客在与服务机构接触的过程中不断积累的体验。那些从来没有与机构接触过的顾客会从呈现出的品牌以及别人的说法中形成一个印象，而有过体验的顾客则会以自己对于这一机构的实际感受为准。这些体验会不成比例的影响品牌内涵的建立，也就是顾客对于这一品牌的主要认识。品牌的内涵将形成对于品牌诚信的简单印象，这将会是顾客在想到这一服务机构时映在脑海中的第一形象。

没有什么因素对于一个品牌内涵的影响会大过顾客在该机构中的切身感受。机构控制的信息，例如广告，可以在品牌发展的过程中起到重要的作用，这其中包括形成认知，鼓励顾客去体验这一服务以及从文字和形象等方面去建立品牌的诚信。不过这些信息并不能维护一个低劣的服务，如果顾客关于某一服务的体验与其广告宣传的不一致，顾客当然会相信他们自身的体验而不是广告。聪明的管理者知道，随着时间的推移广告的效果取决于广告所宣传的商品或者服务是否与机构承诺的相一致。

对于有过切身体验的顾客来说，品牌认知与品牌内涵都影响着“品牌资产”，但是这种影响的程度是不同的，品牌内涵的影响要更大一些。一个顾客如果知道某一品牌但是并不喜欢它，那么他会尝试做出其他的选择。品牌价值是指某特定品牌在与某无名品牌或者编造出来的品牌的比较中得出的一种营销优势(正面价值)或劣势(负面价值)的度量。顾客的切身感受在一个商品品牌的形成过程中作用突出，类似于它在服务品牌形成过程中所处的地位。不过对于劳动密集型的交互式服务来说顾客的这些体验首先来自提供这些服务的人，其次才是制造出的产品。一个劳动密集型的交互式服务品牌价值与其第一线员工提供的服务质量是一致的。服务提供者的表现会将一个机构的品牌期望化为现实。

梅奥诊所的领导者们在经营多年后已经直观的认识到，员工们服务时的表现才是“活的品牌”。员工们每次提供的服务都会对机构的声誉造成正面或负面的影响。因此，梅奥一贯注重提高服务质量而不是进行更多的广告宣传。通过患者及其家庭的正面体验来创造梅奥的良好形象(品牌内涵)，从而进一步创造出良好的口碑(外部品牌传播)。梅奥的领导者早就知道：“……品牌的传播……依靠的是两条腿……”这与服务研究者莱斯利德·彻纳东尼与弗朗西斯卡道奥尔莫·瑞利的观点不谋而合。

从“患者在机构中的体验”到“外部品牌传播”的垂直箭头体现了梅奥营销哲学的本质，那就是提供的优质服务要让患者及其家属印象深刻，从而使他们感到有必要告诉其他人。这也就是为什么梅奥这么长时间都不需要营销部门的原因，真正的营销人员就是那些提供服务以及接受服务的人。

一个来自小城镇的大品牌

明尼苏达的罗切斯特真的不像一个可以创造标志性健康护理品牌的地方。这个故事现在已经广为人知了：兄弟俩和他们的父亲赢得了他们临床护理的良好声誉，最初，这只是在家乡的农民、牛仔以及那个贯穿于上中西部的小社区的生意人之间传播。之后有成百上千的男人、女人、儿童在梅奥医生们的诊治之下状况得到了明显的改善且生命得到挽救。

得到专业团体的认可就要慢得多了。1899年威廉·梅奥医生向美国医学科学杂志投了一篇文章，那是当时最好的医药学月刊之一。那篇文章的内容包括威廉医生亲自完成的超过105例胆囊以及胆管手术。杂志的编辑对文章中提到的手术数字有些怀疑，于是他开始了调查。当时罗切斯特的居民只有不到6000人，以前从来没有一个费城的外科医生完成过那么多的胆囊手术；而在一年前的一项调查中，在路易斯维尔所有的医生做的同类手术加在一起只有106例。这位编辑因此推断这篇文章中的数字不可能是真的，因而拒绝发表这篇论文。

查尔斯·梅奥医生在观摩完著名的芝加哥外科医生贝克的一次手术后引起了后者的注意。在他们的交谈中，查尔斯医生无意中提到了他所做的这类手术的数量要比贝克医生还多。当贝克医生跟他的一个同事说起这件事的时候，这位同事说他也听说了这一件事，在美国医学联合大会上，许多与会的外科医生都不相信威廉医生报告的手术量和临床成果。他建议贝克医生接受邀请去罗切斯特看一看梅奥兄弟所讲的事是不是真的。在之后的一个星期，贝克医生真的去了那里。“他观摩了兄弟俩做的几个手术，手术的技术是他很少能看到的”。在进一步参观了医院以及拥挤的患者人群后，他相信他们的报道和成果是真实的伯。这次参观为兄弟俩打开了顶级医学杂志的大门，也为诊所从世界各地带来了数量稳定的外科访问医生，他们都是专程来到偏远的罗切斯特去参观他们的技术的。

创造性和创新性的开拓者对于整个行业都有着广泛的影响。现代麻醉学的产生给外科医生提供了更多的时间使他们可以完成复杂的外科手术，但是在兄弟俩投入工作的19世纪80年代，大多数外科病人的死亡都是由所谓的“成功的”外科手术并发的术后感染导致的。虽然兄弟俩是很有技术天赋的外科医生，但是梅奥的成功应当主要归功于他们及早的采用消毒手术技术以及他们对圣方济会修女们“清洁就是敬神”信仰的完善。这样的美誉以及最终形成的梅奥诊所的品牌都是基于来治疗的普通民众对治疗结果的满意以及后来同行们的赞赏，后来在顶级医学杂志上发表的临床结果也起到同样的作用。

通过关注患者的需求，在超过140年的漫长岁月里，梅奥诊所的医生和领导者们不经意间打造了一个强大的健康护理品牌。直至今日，一些梅奥的领导者仍然拒绝接受梅奥是一个品牌，以防将健康护理的焦点转移到商业上而忽略了患者的需求。公平地说，梅奥诊所这个品牌是这个机构年复一年地将自己的重心集中在对患者的服务上而产生出的副产品。梅奥诊所关注的是各种服务的发展，而不是品牌建设，却同时收获了品牌和声誉，这要比任何捐赠都更加珍贵。

提供值得论道的护理

依赖于患者自发的口口相传，梅奥的市场覆盖了全美的每一个角落，甚至还包括国际患者。不过总体来看，即使加上来自3个营业点附近的本地患者，梅奥诊所所占全美医院总的市场份额依然很小，只有大约0．37％。在各个州或者大城市附近距离某一诊所数百公里之内通常每年只会有0．0l％的人到梅奥诊所就诊。举例来说，在一个地理区域内如果有大约1000万人口，则仅会产生1000个梅奥的患者。因此从经济学角度而言，即使它能使当地的市场占有率成倍增加，大规模的媒体广告也不会带来积极的利润回报。不过，获得满意服务的患者们已经可靠地为梅奥推销了一个多世纪。虽然梅奥的市场占有率依然很小，不过梅奥的品牌研究显示，这个国家大约l／4的家庭健康护理决策者们认识曾经在梅奥诊所治疗过的人，这都是因为梅奥诊所的患者们会主动地讲述他们的经历。关于患者们口头交流信息的最新研究显示，有91％的患者曾主动向别人介绍梅奥。当研究人员让这些曾经的患者估计一下他们曾经对多少人讲起过梅奥诊所时，数字平均是40人。这与一项历时10年重复了4次的研究结果一致。在调查中也询问了那些曾经的梅奥患者的人是否推荐过其他人去梅奥，大约85％的人做了肯定的回答。类似每一个这样的患者都会为梅奥带来了大约5个新顾客。"接捐赠的方式来表达他们的忠诚。例如，在2007年有超过97000名捐赠者向梅奥诊所捐赠了超过3．73亿美元用以支持梅奥诊所，这些捐赠者中大多数都是怀有感激之情的老患者。2007年梅奥诊所还通过一番异常曲折的口头途径获得了一份捐赠。在早些时候，一个富有的国际企业家通过他的律师留下了他的遗嘱，为了他父母的荣耀，他交代律师把他的财产留给一所医院。通过他的律师，他了解了梅奥诊所以及诊所卓越的品质。尽管这位捐赠者从来没有到梅奥就诊的经历，也没有踏足过梅奥诊所，但是诊所的故事打动了他。正是由于这名律师对诊所品牌的了解并传到了他的委托人那里，从而最终促成了一笔400万美元的捐赠。

只有当一个品牌被市场所接受的时候它才会成为企业的一笔财富。梅奥诊所直到1996年才开始进行正式的品牌管理活动，那时诊所数十年都仅仅是在努力维护自身的声誉，就好像是机构拥有并小心地保存在保险柜里的一笔抽象的财富一样。梅奥诊所品牌的基础是信息、形象、感受以及信念，它们都被数百万的患者们储存在了他们的脑海之中，就好像唐脑子里的“梅奥诊所文件夹”一样。品牌应该是为组成市场的顾客所拥有的。不过如同我们在品牌模型中所介绍的，组织最多只能控制他们对品牌的投入，这些投入也只能使顾客产生对品牌概念和内涵的认识，这些认识决定了他们的市场行为。

梅奥诊所的品牌研究表明了患者或者健康人是如何看待这家诊所的。一个来自得梅因的患者从来没有到过梅奥，他是这样形容梅奥诊所的：“对于那些深受病痛折磨，处于糟糕的健康状况的人来说，梅奥诊所就是希望，我听说过不少处于这种困境中的人，没有人可以帮助他们，直到他们来到了梅奥诊所并且真的在那里得救了。”一个来自达拉斯的患者也认为：“当你真的生病的时候你应该去梅奥……你只会在发生了什么特殊事情的时候才会听到梅奥。”另外一个来自得克萨斯的患者说：“那是最好的选择，可以处理最棘手的疾病并完成最困难的治疗。”一个加利福尼亚的患者有一些不同的认识：“我是和梅奥一起长大的……我所知道的都是道听途说，但她的确是一个传奇……我们应该相信她……她是一个代表希望的符号。”梅奥的品牌监控调查跨越了十几个年头，调查显示有大约3／4的美国家庭健康护理决策者都支持这样的说法——“他们为梅奥诊所的存在而感到欣慰。”这种优质的品牌形象和前面提到的种种表现，使得人们在需要医生的那些痛苦时刻会想要找到梅奥诊所。

那些在梅奥诊所就诊过的患者发现他们的就诊经历使得他们对于梅奥诊所的护理和价值观模式有了更多的直观感受。例如，一个加利福尼亚的患者把梅奥比喻成了一个有4个箭头指向圆心的圆，这个患者解释道：“患者就是那个圆心。”另外一个患者把梅奥比喻成了一述梅奥诊所：“优雅的，久经世故但是又是谦虚的。既不傲慢也不任性……默默地耕耘着。”其他的患者们也纷纷描述了他们眼中的梅奥品牌：

·“(内科医生)应该属于某些比他们本身更伟大地东西……历史、传统。”
·“梅奥的商业元素被剔除了……他们有着更高的道德标准……这让我对他们的诊断充满了信心。”
·“那里的医生是出于对医学的热爱，而不是对金钱的追求。”
·“梅奥就像是一曲指挥精确的交响乐……运转的很和谐……一个人是无法做到这些的……团队、合作以及相互包容。”
·“是什么令梅奥如此的独特，答案是她的医生团队……医生和他们的同事们之间互相的监督……他们不断进步、富有效率、细心谨慎、团结协作。”

梅奥诊所永远不会自己这样标榜。梅奥永远努力坚持以团队协作、患者中心和利他主义为梅奥服务的核心——梅奥的领导者们对于患者能够感知到诊所的真正的意图心存感激。其他的一些评论可能对现实有所夸大，例如那条剔除“商业元素”的评论，不过这种品质与第5章所讨论的“有薪水的医生”是相近的，都主张把临床的建议中的经济利己主义剔除出去。当患者们在诊所就诊之时会注意到很多细小的线索，因而由他们推广的诊所广告的传播范围、频率和效果是令人羡慕。高水准的健康护理服务为口头信息传播创造了一个绝佳的机会。通过提供值得称道的医疗护理体验，梅奥诊所抓住了这样的机会。

谨慎地拓展品牌

直到20世纪80年代中期，想体验梅奥品牌的方法只能是到明尼苏达的罗切斯特去。不过在20世纪70年代中晚期，诊所的领导层已经开始考虑建立另一个业务基地了。董事会确实听到了一个不错的建议，将第二个营业点建在佛罗里达的杰克逊维尔，不过董事会当时并没有决定执行这一计划他。领导者们对于只有明尼苏达一个营业点的未来感到有些不安，明尼苏达是维护健康机构(healthmaintenanceorganizations，HMO)的一个早期试验点。他们担心这个非常重要的地方市场会将通往梅奥的大门关闭．，如果患者们都去了封闭的团体HMO的话，患者们的就诊范围被限制在同：HMO签约的医生群体里。再说，医疗保险支出也成为了一个政治问题。尽管有医疗保险的患者是受益的，但是在80年代中期从“服务费”到“病支出。此外，梅奥的领导者们还感到越接近南方的阳光地带的患者们，就越能保证诊所的长期发展。

尽管并不了解有关尚未开发的品牌管理模式的知识，领导者们仍然从直觉上意识到梅奥诊所的名字是一笔财富(品牌价值)，会给他们认为多样化的商业经营方式提供方便。“杰克逊维尔计划的最早版本始于一位患者捐赠人，并得到了几位梅奥领导者的支持，不过并没有成为最后商定计划的一部分”梅奥诊所的前首席执行官罗伯特·斯莫德回忆说：“不过在1983年，我们经过历时3～4个月的会议，通过了一项正式的战略计划，这一次董事会没有提出异议。”正是这个计划为梅奥诊所带来了自兄弟创始人于1939年去世后最大的变化。

在1983年的那次的讨论中，我们关注了品牌拓展的4个问题。前3个问题立即就获得了董事会的同意：

1．拓展地点选在佛罗里达的杰克逊维尔和亚利桑那的斯科茨代尔，它们分别在1986年和1987年开业。
2．将梅奥医学实验室从一个地区机构转变为全国乃至世界性的服务机构。
3．向公众发布健康信息。
4．发展一个由医院、诊所组成的团体网络，也就是后来的梅奥健康系统，该系统于1992年建立。

时至今日，从战略的角度来看，这四个品牌发展举措都是成功的，凭借打着梅奥品牌的服务和商品为梅奥的品牌价值做出了积极的贡献。当然，如果上述的内容并未得到很好的执行，那么也会面临巨大的品牌风险。

地域扩张

诊所业务的地域扩张会伴随着巨大的品牌风险，因为这涉及到诊所护理的品牌核心——患者在梅奥诊所的体验。如何成功的将罗切斯特的顾客——或者患者所感受的核心特征复制到杰克逊维尔和斯科茨代尔的新营业点是主要的挑战。这需要很多不太了解梅奥的新员工在一个新的环境、新的社区、新的地区文化中提供同梅奥诊所一样的无瑕疵的服务。回顾往事，尝试着复制由梅奥家族传承和在1983年已经有810名医生和7500名员工所共同创造的罗切斯特那世纪老店的经验，这确实有些大胆。在每一个新地点都有一座主楼，面积超过40万平方，不过员工数要少一些，分别有大约40名医生和250名员工。

或许这并非是什么不可思议的事情，通过细致的计划以及对患者体验本质的理解可以成功的降低品牌风险。为了达到这一目的，管理部门做出了两点承诺：(1)尽可能地让新营业点的患者获得完全相同的体验。(2)通过派遣有经验的梅奥医生和管理者把梅奥的文化带到杰克逊维尔和斯科茨代尔。

建筑物的设计被认为可以有效地给新营业点的患者带来相同的梅奥感受。以患者的诊室为例，可以说是完完全全的依照罗切斯特诊室的大小、设计和设备复制过来的。虽然在这两处诊所的大楼都要比罗切斯特20层的诊所大楼小一些，不过建筑的设计、内部的设备都体现出与本部相同的风格，此外，诸如患者的预约、病历记录以及患者通信系统等也都完全复制了过来。新营业点的每个细节都让人觉得从开业的第一天它就已经具有了梅奥的品质。实质上，患者的满意度调查在杰克逊维尔和斯科茨代尔两地开业时就已经展开了，调查结果发现这两地的患者满意度与罗切斯特相比没有明显的统计上的差异。

杰克逊维尔和斯科茨代尔诊所在开业时就有从罗切斯特调来的有经验的梅奥医生和管理领导所组成的坚实核心。这两家诊所各自的40名医生中都有大约25人是来自罗切斯特的，整个的管理团队以及大部分的业务骨干也都来自罗切斯特。正如我们在第6章所讨论的，梅奥会雇用与他们的价值观念一致的员工。此外，为梅奥品牌工作也发掘出了很多优秀员工。员工们也知道珍惜诊所声誉，谁也不希望自己的表现配不上这样的声誉。举例来说，亚利桑那诊所的一个在挂号处工作的年轻女士讲述了她的表现是如何超过了她的工作要求的。如果患者感到困惑或是焦虑，她就会亲自带着他们找到他们预约的地方。她承认，她在梅奥比在其他地方都表现的更好，因为她不想因为任何一件事没有做到最好而让梅奥的形象受损。通过提供员工们传递高水平的服务所需的工具和时间而使员工们给患者创造梅奥顾客体验成为可能。

虽然患者的感受被成功的复制到了两个新的营业点，但是战略点的其他部分仍然不很清晰。大战略虽然已经初具雏形，但是正如杰克逊维尔的第一个首席执行官卡勒顿·莱德的评价：“微观战略计划即营业点战略计划被忽略了。我们是从一家小的多专业诊所开始的，但是我们却没有真正的计划过接下来该干什么。”后来成为梅奥首席行政官的罗伯特‘华勒医生说，他在1984年提交给董事会的一份修正案中提到了那个被遗忘的计划：“对于将来怎么办，我们并没有确定全部的细节。”之后他马上解释了个中的原因：“相比较大楼、系统以及需要完善的服务等具体细节，当人们决定在一个新地点建设一个新的服务团队时似乎更倾向于讨论需要建造的设施而忽略了其他方面。”

卡勒顿‘莱德评价道：“当你把梅奥诊所的种子投进大地，就会长出3株嫩苗——临床所，这也正是梅奥领导们的计划。10年前的董事会曾因只有一家诊所而感到发展停滞不前，现在通过成立两家新的梅奥诊所，向前的势头又恢复了。今天几乎没有人觉得这是个错误的决定。

不过一个不曾预料到的品牌危机开始显现。由于没有明确这些新营业点与罗切斯特之间的关系，显得他们之间似乎是简单地拼凑在一起。最近一个领导者曾在一次采访中提到，这种模糊的关系使得这些营业点会表现出“它们领导者的个性”。除了一些临床的部门，尤其是神经学和神经外科从一开始就表现出了一些合作关系。对于其他的学科，新的领导者们希望他们的计划可以远离罗切斯特，他们把罗切斯特看成是一个竞争者而不是一个合作者。就这样，紧张气氛在诊所之间开始蔓延。

2004年梅奥诊所的领导者们向前跨出了一步，他们决定将这3个营业点间不明确的关系确定下来，“同一个梅奥”成为了行动的口号以及战略目标。这等于着重明确了几家营业点之间应该在战略上、行政上以及临床上尽可能的通力合作。这确实带来了巨大的变化，这样一来管理的核心就集中在了一个委员会身上，而不像以前那样有3个，所有的营业点都会遵照一个战略计划来发展。在2006年，3个营业点同时开始使用首个通用行政管理软件用于财务和人力资源等方面的管理。梅奥诊所的肿瘤中心也获得了国家肿瘤机构的认可，成为了首个多院区的“综合肿瘤中心”，这印证了这些院区在肿瘤研究与治疗间的默契协作。梅奥诊所的移植中心以及其他一些或大或小的临床部门也实现了跨院区的协作。行政管理部门诸如，发展部、采购部、计划部、公共关系部、人力资源、财务以及信息系统等部门也在很大程度上解决了原先挡在各个院区员工之间的障碍。

分处3地的梅奥诊所仍在继续发展。一个几乎被忽视的事实是，过去的20年里，在亚利桑那和佛罗里达两地诊所运营规模有显著增长的同时罗切斯特也在增长。例如，罗切斯特的运营规模随着员工的数量与新建的设备而增长，几乎等于另两个营业点的总和。不过有一件事是确定无疑的，这也是梅奥品牌的核心：以梅奥名义进行的任何医疗护理都必须达到同样优秀的高水平。

回顾诊所的最初20年，卡勒顿·莱德认为梅奥兄弟对于罗切斯特的诊所并没有一个战略的规划。在那个时候他们最重要的合作者——圣方济会的修女们，因为一场龙卷风而来到这里，虽然威廉·沃瑞尔·梅奥医生不是很情愿地提供了支持，修女们还是建起了一所医院。亚利桑那诊所的首席行政官特拉斯特克医生，也提到了这一点，曾经和现在一直在亚利桑那和佛罗里达付出辛苦努力的人才是“真正的先锋”，因为他们创造了一个在大都市市场成功的梅奥品牌。他们现在仍然在为这些新的市场中的后来者们“铺平道路”。

梅奥医学实验室

拥有超过800名员工的梅奥医学实验室(MMI。)是一个临床相关的实验室，它的服务对象是那些大医院，其中包括许多学术医学中心。那些真正的实验测试和分析通常在梅奥诊所的医学和病理学实验室进行。MMI_。的市场定位在于那些很深奥的实验，这是其他的实验室很少进行的。从更大的范围来看，普通患者并不了解实验室的运作，因为这纯粹是企业与企业之间的活动。

早在20世纪70年代梅奥诊所的医学和病理学实验室就开始为罗切斯特周围的医生和医院提供一些复杂的非常规的临床检测服务了。最初，这些服务只是利用实验室的剩余资源来产生利润。这一方案的价值不仅包括提供检测的数据，还在于梅奥医生与社区医生间可以就检测结果及其意义进行交流。前梅奥亚利桑那诊所的首席执行官同时也是病理学家的迈克尔B．奥沙利文医生与前经理杰拉德·沃尔纳一起建立并实施了这一方案。奥沙利文医生从一开始就强调梅奥的目标并不是从当地的医护市场里分一杯羹，而是帮助整个地区的医生提高水平从而为他们的患者提供更优质的医疗服务。几个销售人员和受检样品的快递服务给这条生产线提供了支持。

在20世纪80年代中期，MMI。从为地区服务转而向全美甚至全世界提供服务，他们的工作重点依然集中在那些棘手复杂的实验检测。时至今日，每天都有大约2．5万到3万份样品通过快递运到梅奥实验室，并在那里进行相应的检测。回想起这一业务早期的艰苦岁月，奥沙利文医生说：“尽管在那个时候‘品牌’是个很模糊的概念，但我们依然时刻注意不去损害梅奥诊所的声誉”。有趣的是，他在1971年所提出的那份建议中也说：“虽然我们的方案是以利润为导向的，不过利润不应该也不能是我们的首要动机。”董事会在MML中看到了潜在的利润增长空间，利用它可以支持医学研究和教育。从梅奥兄弟开始，医学研究和教育是用临床手术的利润来支持的。不过，医疗保险以及其他付款人把服务提供商的利润空间压缩的越来越小，使得从医疗服务中获得的净利润已经不足以支持这项使命。

MMI。品牌拓展的成功是因为它把临床的知识转化成了实在的商业活动。这种拓展并不需要大笔的资金投入，因为它体现在服务之中，完全依赖于梅奥临床实验室每天提供的高水平服务。风险都被限制在了服务的基本元素里——顺畅的运营后勤保障，比如，样本的提取、运输，检测结果的电子沟通以及必要时的面对面的协商。不过梅奥的领导者们从运行的大型带来了一些不适。

现在，在经历了若干年利润的两位数增长之后，MMI_．为整个机构带来了挑战，它尾随成功而至。在2000年还有7家实验室竞争相关实验室业务的市场份额，但是现在包括MML在内仅剩4家。MML不再利用实验室中的剩余资源来完成业务，而是承担了诊所检测任务量的一半。MMI。的成长已经超过了诊所的核心业务——患者的护理和手术——的增长速度，MMI。业务在诊所中占据了很大的比例。“这些都是幸福的烦恼。”医学和病理学实验室的主管，富兰克林·柯克里尔医生说：“我们的增长体现了市场对不同服务的需求。在每份报告中我们提供的不仅是实验数据，还为我们的客户提供一个直接与专家顾问交流的机会，有大约150名专家负责帮助我们的客户——那些医生们会更好的使用我们提供的数据。”MMI．。已经成为一个成功的庞大的盈利系统，它甚至在临床实验室业务中建立起了自己的品牌。为医院以及医生客户所提供的高质量的服务不仅成功的创造了经济效益，而且也在一定程度上改善了梅奥品牌服务商品化所带来的危机。

健康信息

在20世纪80年代早期，梅奥诊所的领导层批准成立了一个管理部门，该部门负责发布健康信息。最初的1983年出版的那份出版物的名字叫梅奥诊所健康通信，而后在l990年又出版了一本梅奥诊所家庭健康手册。这个决定为第一次品牌拓展创造了机会，它使梅奥品牌在患者市场上的影响迅速扩大。由于开始利用梅奥诊所的品牌去创造收入来维持临床研究和教育，许多领导者都担心诊所原来的无私之名会受到影响。今天梅奥诊所已经有了一个充满活力的患者健康信息发布机构，它同时通过印刷品和电子媒体来发布信息，并经营着多方面的健康信息业务。

很多健康护理机构每年都需要花掉数十万美元来给他们市场范围内的居民们邮寄新闻通信。梅奥诊所利用他们的品牌成功地把这种模式掉了个方向，每年都有大约80万人订阅他们的两份通信：梅奥诊所健康通信以及梅奥诊所妇女健康资源。不过这有一个非常重要的区别：梅奥并不在他们的出版物中推销自己。这两份通信提供了实用、可靠、最新的健康资讯，这些信息既可以指导患者同时又能帮助增强梅奥诊所的作为医学专家的声誉。那本1448页的梅奥诊所家庭健康手册的销售量已经超过100万本，而且已经出了它的第3版。随后，一些从己的健康，这已为市场调研所证明。

健康管理资源部在20世纪90年代就认识到了电子媒体的重要性，并开始发行CD版资讯，cD版也包括梅奥诊所家庭健康手册。该部门还在1996年就开设了一个健康信息网站(MayoHealthOasis．com)，这是互联网上最早的健康信息网站之一。在2000年随着整个机构对梅奥诊所品牌的完全认可，网址被改为了MayoClinic．com。这些工作也获得了回报，现在该网站每个月的访问量超过1300万次。

网络帮助梅奥诊所再一次拓展了边界。同时．com的域名也带来了一个不小的问题，患者信任的一个品牌怎么会是非商业性的呢?不过通过市场调查发现很少有患者清楚“．com”代表的是商业性一词。对患者免费的MayoClinic．com网站的经费来源主要是一些经营保健产品的企业提供的广告和赞助，此外还有一部分经费来自其他网站对梅奥网站内容的转载而支付的费用。时至今日，美国的批评家们依然怀疑患者们能否把梅奥的各个部门看成一个整体，特别是当发布健康信息的内容，比如说，刚好是有某家药品公司资助，而这家药品公司的产品刚好就在这一疾病的药品名单上的时候。现在这些广告内容已经经过了数十年的检验，梅奥诊所的整体性看起来并没有受到影响。

不过，在现今情况下诊所面临的更大问题是，在互联网上同时有着两个为患者服务的梅奥网站：MayoClinic．com主要为患者提供健康信息，而MayoClinic．org则主要提供临床服务和预约信息，还有针对患者的电子服务系统，两个网站都可以通过搜索引擎检索到。编辑们自己当然很清楚这两个网站之间的区别，不过普通患者们就有可能会被搞晕了。试想当患者们想要找寻健康信息或者预约信息的时候，一上来就选错了网站恐怕就会感到一头雾水。最近诊所对这两个网站的工作团队进行了改组，使他们归于统一的领导之下，这增强了他们之间的统一性同时也减少了患者的困惑，从而更好地为患者和普通消费者服务。

在20世纪90年代的中后期，健康资源部将印刷版和电子版的健康信息拓展成了一条产品线，他们的服务对象是一些大老板和保险公司，为他们提供一种能够帮助员工们更好的照看自己身体的定制化的工具。“梅奥诊所生活方式指导”以及“问问梅奥”护士专线，是两条为这些老板们以及保险公司进行服务的电话专线。在生活方式指导专线中，咨询师们会对每个客户进行一对一的单独指导，帮助他们选择更健康的生活方式。在2008年这个服务已经扩展到了生活方式中的5个方面：健康的体重、身体锻炼、营养搭配、压力调节以及戒烟。“问问梅奥”护士专线由梅奥诊所的注册护士们负责，她们会解答患者的疑问并提供健康信息，从而帮助对方获取足够咨讯后再做出健康护理的决定，同时也可以让患者们更合理的利计划项目往往会成为这一专线的客户。

梅奥的一些现任领导人认为品牌目前仍面临三个风险：(1)通过还没有获得广泛认可的方法来完成梅奥品牌的商品化可能会损害梅奥整体性声誉，这些被认为不合适的方法包括在营销活动中将一些印刷品如实时通信等直接邮寄出去，以及在MayoClinic．com上对诊所进行推广和宣传。(2)不知不觉中梅奥诊所就有可能被重新定位成一个健康信息的来源，而不是一个解决重大疾病的医疗服务提供者。(3)梅奥诊所的众多部门各有各的使命，这些使命都是平等的，但是在他们彼此频繁且多样的沟通中能否完成为病患者服务的最主要的使命。

关于第一种风险，从某些人看来，直接邮寄包裹的方式会使梅奥诊所的形象受损，这与诊所卓越的品质很不合拍。不过，从无论是定性的还是定量的市场分析来看，这种营销方式都没有给品牌带来负面影响。当然，市场调查也可能会有一些疏漏。公共关系部的主管约翰·拉富尔贾把梅奥诊所已经建立起来的品牌比作星星的光芒，他说，“我们今天看到的东西都是早就发生的，就好像祖父的经验又应验了一样。”所以今天犯下的一些错误，可能几年之内都不会显现出来，不过这也就意味着被发现的时候已经太晚而无法挽回了。

对于第二种观点，定位的问题——就更加模糊了。不过我们能确定的一点，就是无论是从印刷品上还是网站上读到的信息都不可能与患者直接与医生接触时所获得的感触相提并论，这两者所形成的品牌感受是截然不同的。市场调查显示，健康信息的读者同病人相比只会对品牌产生一个浅显的认识，不过他们却记住了梅奥是高水平临床护理的品牌。事实上，他们对于梅奥诊所的认识要比其他的患者们更为丰富，而后者往往只是模糊的认识到梅奥是一个“最终的选择”。

至于第三点风险，与梅奥诊所次要目标之间的竞争，反映出各部门之间的复杂关系。每一年不仅仅健康信息部门会发出数以百万计的邮件对健康信息的定购和销售进行推广，同时发展部门也会向潜在的捐赠者们发出邀请信，销售代表们向各公司推销康健资源。当然所有的这些行为都有其本身的价值并且也获得了机构的认可，不过他们并不与诊所那数十亿的业务有很大的关系，那才是梅奥诊所的核心与灵魂，那就是每年为超过50万的患者进行的服务。“那些频繁多样的沟通确实增加了从梅奥诊所获得准确信息的难度。”拉富尔贾说。

梅奥健康系统

20t~,80年代HM0对未签约的患者开始造成威胁，这种情况到1992年比尔·克林顿当选美国总统签署了医疗改革法案以后变得更加明显。许多健康护理机构希望这一次美国的健康护理行业可以被划分成地区性的网络系统，这样一来HMOIL、L及保险业者也包括医生们和各家医院就可以成为一个封闭系统中的某一环节，他们也将只为一些特定的人群提供医疗服务。如果患者们选择这一网络之外的医生或者医院就诊，他们的支出就会增加很多。于是全国的医院和医生团体都在尽量寻找合作者以免自己被这个网络排除在外。

位于罗切斯特的梅奥诊所也不可避免地受到了这次改革的影响。罗切斯特的各大医院和诊所都开始通过兼并和收购来组建自己的网络。在罗切斯特周边200里范围内的村庄、城镇、小城市的患者们超过50％都会到梅奥诊所就诊，梅奥需要保护自己的“地盘”以免这些重要的业务被其他竞争者夺走。当然梅奥诊所也是一个极有吸引力的合作伙伴，不少诊所和医院的经理们与梅奥协商，希望通过某种方式加入梅奥。到1992年年末，两家多专长的诊所及一家社区医院开始加入本世纪最成功的一个网络之中。

位于爱荷华州迪科拉的第一家诊所被冠名为迪科拉诊所，一家梅奥地方诊所；接下来威斯康星州欧克莱尔的米代尔福特诊所也加入了这一网络，冠名方式与前者相类似。之后米代尔福特诊所的第一家合作医院也成为了这个网络中的一分子，它被冠名为路德医院，一家梅奥地方医院。梅奥的命名方式与许多其他机构相反，后者通常会把集团的名字放在前面而把所在地放在后面。

不过，“梅奥地区医院”和“梅奥地区诊所”的名称也不符合梅奥所设想的组织结构。迈克尔B．奥沙利文医生在20年前还是一名年轻的病理医生，他不仅在MML的创建中贡献了力量，也在上世纪90年代参与了诊所与医院地方网络的发展。他评价到：“虽然梅奥诊所与她的两家罗切斯特医院的合并时间还不足10年，不过我们已很清楚地认识到，这些区域性社区应该努力实现各诊所和医院之间的整合。我们希望可以把各个医院和诊所整合成一个统一的区域性实体。”米代尔福特诊所的总经理威廉·拉普医生促进了这一模式的发展并促成欧克莱尔一家地方诊所同梅奥健康系统的合并，这是在第一次合并之后的12年间实现与梅奥健康系统融合的第13家医院同时也是第一家医生团体。

最终，品牌战略问题仍然是一个开放性的课题，各种想法层出不穷。首先，梅奥诊所对它在患者心中的形象比较敏感，她不想被人当成是“一只将近400公斤的大猩猩”，不想被所首席执行官的詹姆士G．安德森说：“我们和服务提供商间讲得很清楚，我们不会干扰他们的业务运营模式。如果他们推荐患者到梅奥诊所就诊，我们也乐于为这些患者提供服务。此外，我们也确实有共建未来的设想，这可以帮助他们更好地服务于他们的患者。”品牌管理确实应该体现出管理的本地化；第三点，那些非营利性的本地医院是从属于社区的。这些医院或者诊所的服务对象甚至囊括了一个家庭的三代老小，而那些家庭也都对当地医院有捐赠，捐赠对象并不是梅奥诊所。因此，品牌战略就要求梅奥必须重视社区对于本地医院的热爱与忠诚；另外，这些本地医院和诊所也在当地市场上拥有他们自己的品牌资产；最后，通过融入梅奥基金会而形成的这些新的关联单位并不等同于梅奥诊所，从品牌内涵角度讲，梅奥诊所就意味着那三四家高水准的诊所，这在对于大多数地方社区的医院是无法做到的。梅奥诊所是那种当其他地方都无计可施时患者的唯一选择，而梅奥健康系统的各家诊所则是普通患者的首选。即使今天，超过70％的梅奥健康系统的医生都是初诊医生，当然其中一些比较大的诊所也有一些专家坐诊。

解决上述问题的办法就是尽可能的保持地方医院和诊所的特性，同时也要规定清楚他们与梅奥之间的从属地位。欧克莱尔的米代尔福特诊所与路德医院之间通过合并运营形成了路德米代尔福特一梅奥健康系统这一实体。在一些社区，合并后的医院和诊所会用城市的名字之后再加上“医疗中心”作为自己的名称，例如，奥斯丁医疗中心一梅奥健康系统。这些医院／医生组织的最主要的特征就是拥有地方性的相似名称，在欧克莱尔就混用了医院和诊所的名字。在这个标识的设计中“梅奥健康系统”作为副标题，字号小于当地医院的名称，以表示梅奥对这一品牌的认可。在这里使用了“梅奥”而不是“梅奥诊所”是有意的体现出与“梅奥诊所”之间的差别。当然“梅奥”一词的出现说明该业务已经为梅奥所认可，这就像是一个得到批准的标志。更进一步，借由这种关联还暗示着梅奥诊所将会介入并确保提供高质量的社区医疗服务。

无论对于梅奥诊所还是地方社区，这样的健康系统都是成功的。“通过健康系统，地方社区的健康护理服务得到了巩固加强，医院以及医院的服务通常都有很大的风险，为此我们在大多数的社区医院中将医生的数量增加了一倍，”梅奥健康系统的医务经理彼得·卡莱尔这样的健康系统每年都在提升服务水平，最为重要的是在67个地方社区中为患者提供的医护服务都有了改进，因为说到底患者才是一切的核心。”从这些社区来到罗切斯特就诊的患者数量也在稳步提高。无论从哪个方面来说这都是一次成功的品牌拓展。

品牌维护

最初，梅奥的目标是为了保护家族荣誉和名字。在梅奥兄弟成功地实现目标的时候，那些怀疑者、愤世嫉俗的人、反对者以及江湖医生们躲在光环背后。最大的反对力量来自于那些医学团体，尤其是在上中西部地区。在这紧张关系中的“第三方”就是出版社，煽动性的记者们把梅奥的故事添油加醋以达到轰动效果，尽管这些都没有任何事实根据。最具煽动性的一篇文章出现在1909年4月份的《人类生活))杂志上，在那篇文章中作者对于梅奥兄弟的成就进行了夸张的描述：“在他们的手术刀下从来没有死过一个病人”，“皇帝也费尽心机的希望能够说服他们移居到德国”，“全世界病人在绝境中的选择”。出版商也采取了一种很不合时宜的营销举动，他们把这份读物免费送给了全国的医生。于是医生们就有了这样的推测，一定是梅奥兄弟俩主动资助了该文的发售，从而为他们自己进行宣传。而事实上，文章的作者甚至没有采访过兄弟中的任一人。

威廉医生觉得这是一种侮辱，特别是当一位艾奥瓦州的同事专门写信给他，告诉他“不邀请”他在州际AMA大会上发言，因为那篇文章使得该州的医生们怒不可遏。最终，兄弟俩通过发表在《美国医学协会杂志》上的一篇文章做出了回应。他们做了这样的申辩：“很难想象，医药行业内任何一个客观公正的人在读过这篇文章(就是发表在《人类生活》上的那篇)后会相信我们与这篇文章有关……居然有人会认为两个40多岁的人和一个90岁的人会在深思熟虑的情况下采取这种手段来败坏一生的事业和名誉，这太让人难以理解了。”梅奥兄弟甚至在“((人类生活》”事件之前就对这种推销手段感到愤怒。举例来说，作为回应，威廉医生在1908年的回信中拒绝了一家报纸的采访邀请，在信中他这样解释道：“公众区分有名望者与吹牛皮者的唯一途径就在于宣传，受人尊敬的人物不会允许别人通过这种方式使用他的名字。”伯数十年里，诊所对待宣传的态度一直是慎之又慎。

梅奥诊所现在的领导们很了解建院者的意图：品牌——梅奥诊所的声誉是最宝贵的财产。约翰·拉富尔贾说道：“如果你足够了解品牌是无价之宝的话，就会明白没有哪项资产的价值比这更重要，并且作为品牌的声誉一旦失去，就会永远的消失。任何的补救措施最多也只能起到部分作用。”1997年，梅奥诊所建立了一套正式的管理流程，随时间的推移保护梅奥问题。

若要抵御外部力量，采取保护品牌的行动，就需要保持对现有品牌的控制。举例来说，如果一个机构在广告或其他市场宣传材料中未经梅奥允许使用梅奥的名称，内部法律顾问便会采取恰当的途径予以解决。梅奥诊所一位律师在加拿大度假时，发现那儿的一家新诊所考虑将“北方梅奥诊所”作为其名称，他感到很惊讶，于是告知法律部并通过寄出律师函处理了这个问题。每周对新注册的域名进行筛选，我们会发现所有使用受保护的梅奥名称的机构。梅奥品牌已经进行注册，并受到国际保护。然而，在2006年，一项网络检测显示一家将要开业的去毛美容厅使用了“梅奥诊所”的字样，而这是梅奥诊所在英国注册的名称。梅奥诊所的律师们与业主进行了接触并达成和解协议，那家美容厅最终更换名称。正如这则案例中所显示的，外部的问题通常由梅奥内部负责知识产权的律师进行更正。尽管法律体系运行缓慢且花费不菲，但是这些问题往往都能达成确定的结论。

对于品牌而言最大的危险来自于梅奥诊所内部。提议者们通常意图是好的，但是有一些提议，一旦无法在市场上取得成功，可能会对品牌的声誉造成潜在的损害。品牌小组能了解很多有关品牌的市场调查信息，他们会解决这些问题。在对品牌和文化的深刻理解的基础上梅奥诊所提出了“梅奥诊所品牌管理方针”，它的4项基本原则使得这些考虑更加容易：

1．使用“梅奥”或“梅奥诊所”品牌名称的产品、服务或者相关企业必须由梅奥诊所所拥有，或者在梅奥诊所的完全(最终)控制之下。梅奥医疗系统在20世纪90年代的早期到中期发展起来，这项原则就是在这段时期明确下来的。梅奥与若干有意与梅奥达成从属关系的医院或医生团体进行了谈判，但是最终都没有成功。这其中有许多规模很大，经营成功的系统，也能够提供良好的医疗服务，但是与加入到梅奥诊所体系的医院和诊所不同，这些请愿者中的一些仅仅对“附属”很感兴趣，而不是二者的财产合并以及将自己的运作融合到梅奥中去。通过认真和广泛的谈判之后，梅奥诊所的领导层意识到只有完全的、直接的控制才最适合梅奥。梅奥医疗系统成员们都在罗切斯特200里的范围内，就近管理是可行的。这项原则不仅适用于诊所的运作，而且适用于当今所有拥有品牌的产品。

2．为了确保某种服务、产品或者关系的成功或名称识别而使用梅奥诊所的名称，这样的行为并不合适。在一些情况下，梅奥的领导会遇到这样的问题：一种产品概念的内部提倡者认为它在市场中取得成功需要利用梅奥诊所的名号。然而，领导坚持认为产品必须首先在没有梅奥品牌的情况下有市场生命力，只有没有嵌上梅奥牌子却取得成功的产品或服务才能获得品使梅奥的品牌受到损害。1997年之前梅奥品牌组合中的一些产品或许并不满足这个标准，而今天不会再有品牌存在这样的问题。这种演变进化是通过市场力量形成的一般过程，而非品牌管理的正规行为。

3．如果采取的某种方式会使品牌和机构变得“泯然于众人”，那梅奥诊所的品牌就不能被应用在这些方式上。该项有些主观的原则在很多关系到现有品牌的决策中有所体现。比如说，在与一家为梅奥提供健康信息的大型零售商合作的联合广告项目中，诊所的品牌领导力没能找到一个合适的定位，以至该合作关系最终没有达成一致。合作伙伴创造出一种成功但轻松诙谐的广告风格，这与梅奥被许多病危患者视为“最后的诉求地”形象不一致。因为这项原则比较主观，所以拒绝来自内部同事的声音会影响到机构赖以努力工作的合作精神。许多提议是善意的，但是本质上却比较业余——如从讨论中选取名字，或由一位员工设计推广海报。该原则否决了如梅奥诊所热气球、T恤衫设计和其他众多推广物品的提议。

4．协议必须明确梅奥诊所与其他医疗卫生提供者、产业或品牌合作时，梅奥诊所品牌管理方针要起到规范作用。近些年来，学术医疗中心受到了越来越多的公众审查，内容涉及到医学研究者与药品公司和医疗设备公司之间的关系。这其实是梅奥诊所长期关注的问题。1910年以来，梅奥诊所成立了一个勘察小组，专门监督医生与产业部门的关系。目前担任这一工作的是医疗产业关系委员会。该委员会的职权强调，所有的商业关系都应该反映出患者利益至上的原则。

对于梅奥诊所和其他大部分从事研究和开发未来治疗手段和技术的学术机构而言，这是一个极具挑战性的领域。与产业部门的良好关系有利于机构获得资金，从而使产品的开发达到市场的要求。这种环境提高了医疗产业关系委员会的重要性，并增加了它的任务，因为它监管着所有个体医生、研究者和行政官员在商讨、讲话以及研究中同营利性机构的所有关系。由律师和助手组成的专门小组就使用梅奥名称的合同进行谈判，并且明确要求所有通信都得经过小组的允许。品牌小组还创立出了一套复杂的“普通法”方针，以应对这些不时的对品牌价值造成挑战的关系。

这些问题并不限于利益冲突，双赢原则依旧普遍适用。举例来说，一些为梅奥诊所提供产品和服务的公司经常会在其营销材料中对这一点夸大其词。为了防范那些公司打算利用梅奥的名字作暗示性认可，梅奥只允许有五家或更多机构的机构使用其名字，并要求所有的名称用同样的字号，并按字母顺序排列。

最终，梅奥诊所开发出了一项严格的测试，用来制定品牌决策。该行为必须人们希望梅奥的运作要超越时尚、潮流和空虚的定位。太阳镜、化妆品和非常流行的运动装会让其独特的临床品牌变得俗不可耐。在推广其品牌的过程中，梅奥诊所必须专注于宣传患者的需要和人性关怀，而非积累财富。

保护一个品牌与其说是一种定量的科学，不如说是一种人类的艺术。比如，在20世纪90年代中期所有品牌研究出现之前，梅奥的管理委员会否决了一项成熟的商业建议，即开发一种以梅奥诊所为品牌的化妆品，该产品在梅奥诊所皮肤医学部下研究开发，比市场上的其他产品更为优质。管理委员会否决了该项计划，并非出于对其潜在营利能力的考虑，而是因为委员会成员们感到该产品直觉上不像是梅奥的东西。所以领导们必须十分明确管理服务品牌模式中每种类型对品牌价值造成的影响：品牌展示、外部品牌传播以及顾客在机构中的体验。品牌研究目前已经提供了理解品牌和决策过程的结构良好的数据，但是这些决策的影响并非十分明了。最终，领导们还是必须依靠他们自己的感觉——一种基于对文化和价值观的天才般的直觉。迄今为止，梅奥诊所的记录相当的不错。

下列标准用来决定一项被提议的产品、服务或者关系是否有益于梅奥诊所的品牌名称：

1、它是否与梅奥诊所的形象和核心原则相一致？
2、它能否提高品牌品质、增强品牌实力，并且重视与梅奥诊所相关联的顾客和患者？
3、以用户和产业的标准衡量，它在其类别中能否得到最佳评价？
4、该服务或产品是否与卫生医疗确切相关并致力于此领域？
5、该产品或服务是否在患者心中增强了这样的信念，即梅奥诊所的存在首先是为了人性关怀，而非积累财富或其他商业目的？
6、该服务、产品或关系是否向顾客和患者传递了其期望从梅奥诊所获得的实惠?

给管理者的启示

维系品牌的领导地位超过100年之久的机构是很少见的，但梅奥做到了。你很难找到具有如此持久生命力的品牌。管理者们可以从对梅奥诊所的案例研究中得到很多启示，以下我们着重讨论三点：

启示一：关注于表演者一种劳动密集型服务的品牌质量取决于它的员工，是他们创造了顾客体验，形成了品牌内涵。正如在第2章讨论的那样，服务提供者的个人价值观会直接影响到其提供服务的质量和价值。当梅奥诊所将其品牌推广到佛罗里达和亚利桑那时，它在以价值观和才能为标准进行招聘的基础上又向前迈进一步，这些新机构的每一个部门都有一名经验丰富的罗切斯特员工，通常在领导岗位任职，来规范梅奥的服务和文化。

除此之外，表演服务的“舞台”为员工(表演者)和患者(观众)提供了线索。梅奥在杰克逊维尔和斯科茨代尔新院区的严谨设计向患者们传达了有关梅奥品牌质量的暗示，同时它也作为一种对员工高质量服务的期望。梅奥诊所中美丽的木质板墙和石块、迷人而又有趣的艺术品以及高品质的室内陈设——迷人的装饰、铺有亚麻布的桌子、身着正装的服务生——堪比一家高档餐厅。梅奥的环境促使员工尽力提供合乎梅奥的价值观、文化和品牌历史的服务。

不仅如此，梅奥人早已形成的并在梅奥诊所依旧流传的慷慨大方的性格鼓舞着员工心中作为服务提供者的志愿精神。梅奥为员工们寻找合适的岗位所付出的努力在他人看来，是对在此工作员工的慷慨之举。为员工提供相对丰厚的福利同样使梅奥诊所成为一名慈善的雇主。雇主梅奥诊所对其员工照顾有加，所以员工们会更加照料好他们所服务的患者们。

启示二：注意防守，也要进攻。1983年，梅奥诊所进行了3个在其历史中最大胆的主动行动：在佛罗里达和亚利桑那的地域扩展、富于侵略性的MML战略转变以及患者健康信息的出版。从梅奥运营了一个多世纪的大背景来看，这些大胆的攻击性行为是例外而且不合常规的。而梅奥一直实施的品牌保护措施虽然看起来不那么具有戏剧性，但却极其重要。梅奥诊所将一个谨慎的制度保留了下来，即秉持质量和稳定胜于增长。受到保护的声誉已不再是建院时的梅奥家族的声誉，而是如今建构在42000名员工良好工作基础上的繁荣景象。梅奥的品牌值得患者信赖；诊所的领导层将患者的信任和医生视为无价之宝，尽一切代价给予保护。该机构的谨慎小心通过精心设计的委员会结构体现出来，并清楚地表明了品牌管理的方针——由一个品牌小组来执行，当然同时以机构的核心价值观为手段，梅奥诊所保留了人们对诊所品牌的信任度。梅奥诊所的品牌防护措施很强力，品牌攻击措施却很谨慎。

启示三：将顾客转变成营销者。令人惊讶的是，梅奥诊所91％的患者表示他们会向其他人称赞诊所的服务，实际上梅奥诊所的患者们为诊所做了广告。竹那些重要的、复杂的和多变的服务(医疗护理也是一样)尤其依赖于人们的口碑。潜在顾客会利用有经验顾客现成的可信赖的评价。然而机构若是将资本完全投入到口碑上，则要求机构提供的服务要超出顾客的预期。满足预期的服务并没有什么特别，只有非凡的服务才会口口相传。梅奥诊所的医疗专家们精诚合作，提供的医疗护理体验是患者们在其本地市场所不容易享受到的。诊所强调的高效率的系统工作和卓越的人际服务，让她在市场上的服务表现更加的突出。梅奥诊所让大家感受到了惊喜，因为她是超越预期的必要手段。患者们想要告诉其他人有关梅奥诊所的事。根据服务品牌中的一条普遍假设，营销部门和广告创造了品牌，但是正如我们的榜样梅奥诊所揭示的那样，创造品牌的英雄们是那些产业工程师和其他设计服务流程的领导们，以及那些为患者提供个性化服务的一线员工。

小结

据我们所知，没有其他哪家机构能比本章中提到的梅奥诊所更好的诠释了服务品牌的建立模式。无需争论，梅奥诊所是一个强有力的品牌。同样，该品牌成功塑造的原因是其持久的专注于患者服务体验的副产品。在提供重大、复杂、多变和个性化服务的机构中，服务质量至关重要。这些接受服务的顾客成为了信息的传递者，这些信息能够帮助他们熟悉和所爱的人们。最终，伟大的服务品牌建立在卓越的顾客体验基础之上，而这便是梅奥诊所给我们有关品牌的启示。