梅奥诊所是世界较大的私人医疗机构，也是全世界的医学圣地，它的顾客上至总统王室，下至贫民百姓，从建立至今已有百年的历史。它几乎不投放任何广告，全世界医疗界乃至管理界却对它耳熟能详，它以其卓越的管理理念和实践堪称管理界的活化石。

组织能力的卓越最不仅仅只与科学相关，它同时还与“艺术”相关——人文关怀、教导、协作、慷慨的行为，个人的勇气和引导人们做出决定并付出额外努力的核心价值观。

把顾客摆在第1位，这常常是医院乃至服务行业的口头禅，但是这句话却在梅奥诊所得到真正贯彻。它如何能始终遵循“患者至上”？本书将第1次揭开这个秘密。在现今行业事故频发、急需社会责任感的世界，梅奥的管理艺术将照亮一条道路。

希望《向世界最好的医院学管理》能为中国的医疗机构、服务行业以及管理界带来一次心灵之旅。

为价值观和才能而招聘

• 为价值观和才能而招聘
• 价值观第一
• 融入或者离开
• 招聘有才之士
• 选取适当的位置
• 忠诚循环
• 给管理者的启示
• 小结

为价值观和才能而招聘

1978年，我从南非来到美国，因为南方一所杰出的医学研究中心给我提供了一份工作。在美国度过的这3个星期时间里，我还关注了一下其他医学研究的职位。尽管有一些职位已经同意接受我，不过我对一位医生朋友讲，我还是打算去梅奥诊所看看，它在南非享有盏誉。于是我的朋友说：“没问题，我认识鲍勃·布拉登伯格，他是梅奥诊所的心脏病科主任。”随后我收到了一封来自鲍勃热情洋溢的回信，信中说：“我刚刚从心脏病科主任的位置上退下来，我会把这封信转交给罗伯特·弗莱医生，他是我的继任者。”

我差点去南方那个医疗中心的理由之一在于，它拥有一支了不起的研究团队，其中包括诺贝尔奖得主。但具有讽刺意味的是，那也是让我担心并犹豫不决的地方，我真切的感受到那所机构的临床医学并非他们所说的那样了不起。事实上，那儿的一位领导告诉我：“我们这里的一切都是美国国立卫生研究院(NIH，NationalInstituteofHealth)赋予的，在我们这个领域现状就是如此。我们被赋予重任，我们要成为南方的研究中心——我们会成为南方的哈佛。”而我却打算两样都从事——医学研究和临床医学。

当时好几个职位都看好我——我是来自南非的罗虚奖学金获得者；我在牛津大学攻读博士，并已经著有若干篇论文。当收到弗莱医生令人鼓舞的信件之后，我前往梅奥诊所并在那里待了一天，那天结束时我对弗莱医生说：“如果你给我一个工作机会，我会很乐意接受。”(尽管那天是个糟糕的3月天，天下着雪，地又湿又滑，而我离开开普敦的时候那儿正是夏末，我还是那样说了。)对我而言，梅奥诊所有几点与众不同的地方——人、同事之情、优良的手术设备、在卓越的，瞄床服务方面明确的投入以及研究机会。所以作为一名职员，我被诊所的许多核心价值所吸引。我喜欢大家的工作方式，而且持久高效率的工作，这令我印象深刻。最打动我的是：对我个人而言，这里是一个充满学术潜力的地方，因为它符合我的研究兴趣，同时临床医学和教育也同样受到重视，而我正打算3样都做。

梅奥诊所之所以在人才市场竞争中表现优异，在于她只做梅奥诊所自己。伯纳德·格什现在是一名医学教授，在他看来，当他1978年初次来到美国的时候，梅奥诊所最符合他作为一名医生、教育家和研究人员的价值观、技术和兴趣。到了1998年，当他在离开梅奥诊所并在另一家医学研究中心担任了7年心脏病科主任之后，在众多的选择中，他又再次选择了梅奥。他承认：“做出那个决定并非易事。”回去的理由与20年前也有所不同。这一次，“梅奥诊所不断稳步地进步而当时医学研究界几乎到处都充满着不安定”这令他深受触动，“梅奥的稳步成功的确吸引了我。另一件触动我的事情是，这儿的人们看上去都很快乐……回来一年之后，我记得曾这样想过，‘能回来我真的很高兴——我确实过的很开心。

格什医生发现自己两次加入梅奥都有部分原因是因为这里的人。他不仅提到了他的医生和研究员同事，还提到了帮助建立和谐工作环境的其他工作人员。梅奥诊所的荣誉首席执政官罗伯特C．罗斯勒，曾把他的论文集命名为(《原则与人：梅奥的核心要素》。他写道：“梅奥诊所的精神，……只能通过人而存在。梅奥的员工才是梅奥诊所成功的最根本要素。”’劳动密集型服务组织的现实是：员工就是他们的产品。正如《伟大的服务》中陈述的那样：

服务即表演，人是表演者。以顾客的眼光来看，从事服务的入就代表这家公司……粗心的银行出纳员就是粗心的银行，傲慢的服务生就是傲慢的餐馆。从事服务业的公司需要正确的人在顾客面前掌持公司的旗帜……他们需要像争抢顾客一样去努力在人才市场争抢优秀人才。

让正确的人掌持旗帜毫无疑问适用于它的顾客(患者)怀着很高的期望前来就诊的医疗护理机构。医疗卫生服务具有高度的私人化，常常会触及个人隐私。患者在被诊治的时候很容易受到伤害——躺在检查台上或者医院病床上，穿着不体面的“衣服”，使得他们失去个性，并且遮盖住了他们的社会地位和威望。而且，患者常常感到痛苦、害怕、或者绝望。因此，能够找到与这些极为敏感的顾客打交道的员工就显得十分重要。“幸运的是，我们已经能够吸引这样的人为我们的价值观和原则工作，并且立志完成我们正从事的任务。”梅奥罗切斯特诊所的首席执政官格伦·福布斯医生如是评论道。

格什医生的评论中所包含的主题被一次次的重复，正如管理者和一线员工在梅奥诊所3所院区的招聘与录用实践中所反映的那样。在本章中，我们将审视梅奥诊所是如何将人力积聚在一起以及如何把全体员工塑造成一个一流的团队，并为处于人生低谷的人们提供高水准服务的。用洛斯勒的话来说，梅奥人是这样的几代员工——他们的个人价值观已经与组织价值观协调一致，他们的才能已经与他人浑然一体，从而一起为患者提供人性关怀。

价值观第一

杰克逊维尔院区的首席行政官卡勒顿·莱德卡曾讲过，在20世纪80年代早期，诊所对外区域招聘员工的前景持怀疑态度。他叙述道：“他们无法想像能将罗切斯特专职医护人员(非医生员工)的素质加以复制。”但他们无需担心。今天非常清楚的是，员工的个人价值观必须与梅奥诊所突出的价值观相得益彰。而这些相互补充的价值观对于生活在上中西部的人们来说，并不苛刻。

雇用正确的员工听上去很容易，杰克逊维尔院区首席执行官乔治·巴特利医生这样解释理想中的员工：“你需要去认定这样的人，他们的核心价值观与我们的核心价值观——患者需求至上的理念——能产生共鸣。”梅奥诊所因其价值观而闻名医学界，所以一旦专家们感到自己受到患者护理价值观的驱动：那就意味着他们很适合梅奥，而且能在那里找到合适的工作。“护理职业生涯发展的专业环境就在罗切斯特——这句话传遍全国。于是，我们发现有一批数量稳定的护士想要来此工作。”护士调度员、注册护士特蕾莎·埃尔伍德说。亚利桑那州院区的一位员工也分享了她的心得：“事实上，我选择梅奥诊所的原因在于他们为患者考虑。他们如何照顾患者、如何做出额外的改进。他们把所有东西都推给了机构，所以他们能进行更多的研究，从而发现更好的治疗手段。那是使我来到这儿的真正原因。”巴克利医生认真地说：

似乎在梅奥诊所大楼奠基的那一刻，价值观的种子也就埋下了。我们可以发现那些符合我们价值观的员工——我们无需把他们从明尼苏达迁移过来，新的萌芽会在佛罗里达萌发。当我步行在医院的各科室，与医院和诊所的员工交谈时，我能感到每个人身上的梅奥精神。他们从未去过罗切斯特，然而，梅奥诊所的价值观仍如他们天生的直觉一般。

研究发现，高效的服务机构会采取慎重招聘的方式。，他们会花费很长的时间来寻找最合适的员工。举例来讲，梅奥诊所的一位管理者可能会单独工作9个月，直到他能为二人小组中的空缺找到合适的人选。“梅奥不是一个容易找到工作的地方。”梅奥亚利桑那州院区前任首席行政官马修’麦克艾尔雷斯说道：“我们采取了许多步骤，会让相当多的人参加筛选和面试，甚至入门级的工作也是如此，只有能最终通过这个漫长招聘过程的人才是真正想来这里工作的。”他所描述的并非是用来检验应聘者的策略手段，而是一种谨慎和完整招聘过程的结果，这个过程用来招聘那些有助干维系诊所核心价值的人才，因为这些价值观本来就属于他们自己。

诊所的招聘过程是这样进行的：人力资源经理和招聘部门在对应聘者进行筛选之后，会有3～4位候选者来到院区参加由4～8位或者更多成员组成的小组的90分钟的行为面试。梅奥经常只从三四位候选者中的招收一个，而且有时候一个都不招。小组面试是这个组织里通行的标准面试方式，甚至丹尼斯·珂迪斯医生被选为首席执行官也是在董事会成员对所有候行官，所有的小组成员，包括董事会主席都对他很熟悉。然而，小组面试不只是一种形式，小组成员会花时间评估候选者对于所有问题的回答。同样，雪莉·维斯也是首先成为内部候选者，并经过由首席执行官和若干来自理事会的医生组成小组进行面试后才成为梅奥首席行政官的。

在小组面试中，小组成员会基于梅奥诊所的价值观和岗位技能提出一套标准的行为问题。比如说，小组可能会采用这样的问题：“讲一个你为了避免错误而对上级的意见有异议的经历。”候选者在讲述故事的过程中，会不可避免的需要描绘出在个人印象中最深刻的冲突。候选者可能会被要求描述过去一个特别成功的项目，候选者使用“我”还是“我们”是梅奥面试小组感兴趣的问题。在90分钟的面试时间里，小组成员会听到候选者对8～10个问题的回答。除此之外，他们还能够通过询问细节来考察候选人。举例来说，一位护士候选者问道：“我在这个职位上有多少自我决定权?”这便显示出她没有认识到梅奥是以团队合作为中心。小组面试和一对一面试会使小组成员对候选者有不同的看法。在做出决定的时刻，小组成员会相互交流并最终决定候选者是否真正适合机构和应聘职位的情况。

招聘护士的时候，罗切斯特的行为面试包含一个情景案例。这个情景案例是护士们可能会亲身经历的真实临床情景，候选者要认真思考并且描述在给定的情形下应当如何应对。“我们将观察他们在处理某些情况时采取的步骤。”护士调度员、注册护士露丝·拉尔森说。

梅奥诊所并不都是通过这个程序挑选医生和研究人员的，而是还有一套——如果不是更严格的话——同等严格的程序。许多新来的医生都是梅奥自己培养起来的。正如第2章所提到的那样，梅奥诊所超过60％的医生都在梅奥接受过培训。尽管一些人认为，如果半数职员在他们工作不久后共同接受培训，研究项目可能会有“近亲繁殖”的风险，但是通过招聘与梅奥的价值观相契合的医生，我们可以断定他们能够将这个创造出百年品牌的文化尽可能地维系下去。“通过雇用我们自己的培训生，我们可以优中选优。而且他们已经见过我们，他们是因为想留下才留下的。”梅奥亚利桑那州诊所首席执行维克托·特拉斯特克医生陈述道。在梅奥诊所医学院接受培训的人、住院医生或参与研究项目的医生都经历过1～7年甚至更久的“深度面试”。培训人员旨在为这一领域里公开招聘的职位寻找合适的人选，培训项目会准确判定医生在临床和文化方面是否适合梅奥诊所。梅奥培训项目之外的医生则常常因为梅奥中的某些人对他们的工作很熟悉，并且相信他们很适合这个机构而被邀请到梅奥来。作为面试的一部分，这些候选者往往会就他们的研究或临床方面的兴趣做一个演讲。

梅奥诊所的人事经理很清楚，对于一位成功的梅奥诊所员工来说，候选者价值观的契合是第一要求：

·“许多人会首先专注于技术，但是我却以价值观为第一。如果我们没有共同的价值观，那么你的能力对我们就是无用的。”——马修·麦克艾尔雷斯，前亚利桑那州院区人力资源主管。
·“改变一个人的价值观更具挑战性，或者这根本就不可能。你可以改变人的行为，但是潜在的价值观依旧不会被触动。”——迈克尔·埃斯蒂斯，杰克逊维尔院区人力资源主管。
·“他们加入我们在于我们代表了某种东西，他们能在梅奥比其他人工作的更久是因为他们看到并创造出了我们的服务。他们是与我们的价值观相一致，并且想要为患者服务——那便是使工作有价值的人。我们寻找那些想要成为团队一员、与他人协作、热衷讨论，而且不认为他或她会比其他人更高明的人。”——肯尼斯·斯内德，罗切斯特院区人力资源主管。

梅奥亚利桑那州诊所在最初运行的11年里使用一家社区医院为患者服务。当梅奥计划于1998年开办新医院时，它遇到了一项令人生畏的任务——招聘超过1200名新员工。为了帮助经理找到合适的候选者，梅奥的领导们与一家咨询公司合作，开发出一种基于梅奥诊所核心价值观念的筛选程序。“我们打算从一开始就面试那些最契合梅奥价值观的候选者，我们希望能在新的员工中也建立一种梅奥精神。”梅奥亚利桑那州诊所护理部主管、注册护士黛博拉·彭德加斯阐述道。新医院开业的时候，亚利桑那州正经历高素质护理人员紧缺局面。“我们聘用一些高度专业化的职位，应聘人数很有限，并且有些人的价值观并不符合筛选程序的要求。”她说：“有时候我们会对这些例外感到遗憾。”不过总体而言，医院的领导团队对新职工比较满意。有趣的是，与梅奥诊所所有其他的医院相比，亚利桑那州医院自开业以来的第一次调查开始就一直得到最高的患者总体满意分数。

融入或者离开

接下来迈克尔·埃斯蒂斯将要讲的这个故事，阐释了几乎所有成功员工身上的一个重要的态度——愿意去适应他们所信任的机构。

几年前，我们在招聘护士的时候发现了一个突出的应聘者，每位面试过这位应聘者的人都会说：“他有竞争力，态度良好，表现非常的活跃，价值观也符合梅奥——就好像他生在梅奥似的，我们必须把他带进梅奥来。”但是有一个问题：他曾是海军并有文身——而且还有很多。我们坐下来与他谈为什么仪表这么重要，这是职业态度的一部分。我们有一个简单的解决方法——穿长袖衬衫。于是，我们建议：“无论湿度有97％还是98％。请尊重我们，这样做的话，让我戴手套都行!”现在他与我们已经共处了5年多，每次他都能超乎我们的期望。

尽管有融入组织的需要，但梅奥诊所的员工并不是别人的克隆体。梅奥超过42000名员工对基础价值观的理解和运用并非完全相同；但是最后，那些为有价值的事业而工作的员工与他们的雇主和同事都能和平相处。有的时候经理们会忽视对合适员工的培养，这就要求他们意识到，招聘正确的员工只是第一步，对他们进行定位是第二步，但这些步骤还不足以把一名员工塑造成一个可以信赖的、能对机构做出长期贡献的人。每位员工必须感到他或她适合这个组织，他或她很乐意的成为组织的一分子。那些在梅奥诊所工作的头几年里就适应梅奥文化的员工，梅奥的患者和老员工们会在满意度上给他们打高分。

简·坎皮恩，在圣玛丽医院和梅奥诊所有着37年职业生涯的名誉退休行政官对此有精辟的论述：“梅奥不会为你而改变，有某些东西你必须去适应。”特拉斯特克医生呼应了她的评论：“你不可能凌驾于梅奥的体系之上，所以你必须按照梅奥的规则行事和说话并感觉良好，否则你就得离开，因为你无法改变体系。”梅奥的文化是如此的强大，建立得如此完备，如此受各层级员工的赞誉，以至于很少有人或团体能成为文化变革的成功者，大部分长期员工都决定去融入梅奥。尽管一些高层领导曾进行过一些效果显著的变革，但当他们的任期结束后，机构又变回到梅奥的规范，领导者个人的力量对文化所做的改变仅仅是表面上的。当梅奥的文化逐渐变化的时候，并不是对某种形式或者偏好的调整，而只有当那些令人信服，以数字做保证的情形能说服管理委员会这样的变化应该发生时，梅奥的文化才会改变。

简·坎皮恩指出，那些会问：“我能帮上什么忙?”的员工是以积极方式回应组织的员工。她还描述了另外一些员工，这些员工以一种更中性的态度看待梅奥诊所——非敌视的，但是也不起劲。她已见过许多这样的员工～比然大悟”——他们突然领悟到了梅奥诊所的精神并且想要成为其中一分子。

机构中有正式和非正式的辅导项目。时间最长的便是非正式的“培训”。培训会以案例或者一则简短评论的形式出现，比如同事进行工作时会说：“那件事我们在梅奥会这样做”。非正式的导师会为新员工解释梅奥的文化及融入其中的多种方式。有时这些交流会在私人午餐过程中或者在走廊遇到时进行。在交流过程中，老员工会为新员工解释刚刚在会议中提及的某件事的重要性。大部分员工会和同事或上司进行非正式的谈话，这会帮他们在刚进入梅奥的头几年里学习“梅奥的工作方式”。但是非正式项目往往是不够的，梅奥也已经开发了许多正式项目；比如，在罗切斯特内科部门，所有新来的医生都会配备一名导师，导师会为他们讲解梅奥文化和科室中的业务风格，正式导师制度也适用于许多新上任的行政管理人员。

帮助新人融入的目的不是为了创建一种员工只会盲目的追随和赞同别人观点的温和乏味的机构。在梅奥文化内部，仍为理事会副主席妮娜·施文克医生所描述的“不和谐个体”留有存在的空间，这些人“在边界范围内工作，但他们不断的推动边界的拓展。”在诸如临床实践委员会、执行委员会、或者管理委员会等团队中工作的挑战者的确为推动机构文化的改变提供了帮助。施文克医生解释道：“举例来说，在梅奥，传统上我们对医生专业性予以尊重的方式便是给予他们在临床决策方面相当多的自主权，我们没打算告诉受过高等训练的医生们该如何照料患者。”她清楚地记得，有一次一位外科同事挑战了传统，管理委员会让步了没有反对，而在此之前至少对于一些人来说这在梅奥文化中不可改变的。

梅奥诊所前整形外科主管、前美国整形外科学会会长、外科医生伯纳德·莫雷曾观察了所在科室的关节置换手术。对于一位特定患者的髋部或膝盖移植，可以根据医生的判断选择不同种类的人造关节作为植入体，而不同的外科医生往往有不同的偏好。他问他的同事，如果7种不同选择中的任一种都符合患者的利益，那么这么做是否有意义。带着这个问题，他促使整形外科和理事会对医疗中那些基于医生偏好而非根据实际的临床情况的变量严格考虑。

在高层委员会任职期间，施文克医生就见过类似莫雷医生这样的人：“他们不会允许你呆在你感到舒服的领域内，他们会让你突破自己或机构的界限，去挑战创造这些界限的假设。”在触动机构底线的过程中，他们带来了重大的价值。“这是拓展思想和视野，带来变革和创新必须采取的措施。它要求给予‘不和谐的人’信任和尊敬，只有这样才能促使你自己去思考那些所谓不可能的选择。”梅奥诊所的领导们往往需要这些忠实的叛逆者，并希望他们存在于具有挑战性思维的战略委员会和工作团队中。如果在机构中，员工在说“好的，女士”的时候，心里却在想“管你说什么呢”，那么这个机构是无法取得成功的。然而，这些不和谐个体中的一些人如果感到重要的变革不会发生，或者不会尽快发生，他们就会沮丧的离开。

当然，在梅奥工作也会有一些不如意：一些医生和研究员发现出行政策太过死板，它给每个人用于参加专业会议或者做论文演讲的出行天数都一样(18天)。尤其是那些著名人士，到处都会请他们去当客座教授或做会议发言人，他们觉得他们的工作帮助梅奥保持了领导者的声誉，他们的作用大于那些仅仅把出行时间用在假期的专家。有的人对限制名片信息的规定感到失望；有的人则不喜欢着装规定。“你必须理解制度，你必须理解规则。如果你能做到，那就请遵守它，如果你做不到，那你就得离开。”格什医生评论道，他又补充说：“而且你必须与你的同事共事，无论男女——不仅仅是医生。有些人非常独裁，有些人喜欢大呼小叫，还有些人只愿意按自己的方式做事。这些人不应当留下。”

另外，简·坎皮恩注意到，“有些人抓不到梅奥的精神实质，他们在梅奥很难适应。大部分情况下他们选择了离开，这样倒好——我们真诚的祝福他们。大部分人会找到一个适合他们的地方。”尽管梅奥在招聘、筛选和面试上的努力已经做到最好，但仍然只有80％的新员工的价值观和组织保持契合。“最好的时候，可以达到90％。”迈克尔·埃斯蒂斯补充道。

大部分时候，无法适应诊所价值观和文化的人会在最初的几年里就会选择离开。在诊所工作超过5年的员工通常会选择整个职业生涯都留在梅奥，除非家人想把他们拖出来。事实上，大约2／3的志愿者工作结束后都表示他们还想再到梅奥工作。举例来说，梅奥杰克逊维尔圣卢克医院的一名员工写道：“我真的不想在‘老大’们不知道当我不得不离开梅奥时我有多遗憾，我在圣卢克过的有多开心的情况下离开。我觉得自己能加入到梅奥的体系中来真的非常、非常幸运。”马修·麦克艾尔雷斯解释道：“那些离职的员工里仅有1／3的人确实对在梅奥工作感到不满意，2／3的人其实想要继续留在梅奥，只是因为配偶被调离或者某些其他不受他们控制的原因而不得不离开。”

3个院区中都有一小部分雇员，他们既不与梅奥保持一致的价值观，也不离开。这些人通常(但并不总是)不受机构管理。正如一位梅奥的领导解释的那样：“我们必须确保我们清楚陈述了什么是我们将要从事的工作，并且为了我们崇高的志愿和理念努力工作。我们必须要坚定并始终如一——我们必须说到做到”。埃斯蒂斯说：“我们请无法融入我们的人离开——那些价值观与我们所赞同的价值观相冲突的人。无论前面的工作有多少优异，总还是会有错配存在，而且如果你不以一种令人尊敬却又严明的方式处理这些错配现象的话，那么他们最终会冲淡文化和价值体系。

对于真正的价值观而言，它们必须应用于整个机构——应用于专职医疗人员、护士、实验室技术员、秘书、会计、医生和管理人员。一些接受采访的领导指出，专职医疗人员的管理者在管理价值融合的问题上，尤其是会破坏相互尊重原则的问题上极其尽心尽职。自从20世纪90年代早期以来，梅奥诊所一直专注于相互尊重的问题，将其视为招聘和保持一个多样化工作团队的出发点。罗切斯特人事委员会主席摩尔·格茨强调，几乎所有的医生都能对团队中的其他成员展现出值得信赖和模范表率的一面。但他也强调，多年来诊所放任了一些不恰当的医生行为。对于少数离群的人，他指出：一些因素正促成诊所发布一项强有力的命令用来促进相互尊重、共同掌权、以及提倡在处于压力时保持冷静的行为。这些因素包括：第一，专职医疗人员越来越不能接受他们认为带有侮辱性的行为；第二，对于医生来说越发明显的是，每位团队成员都必须睁大眼睛，竖起耳朵，从思想和理念上都需要做到防止错误发对这些问题视而不见。

有些医生没有遵从梅奥价值观或没有以尊重、合作的态度对待所有团队成员，对于这个问题，所有3个院区的人事委员会已经开始以更直接的方式予以强调：一些医生被停薪或停职。梅奥诊所首席行政官雪莉·维斯也希望能提高管理团队的责任感：“我将要与团队一起从事的一项事情是，互相检查对方，然后提出建设性的反馈意见。如果某件事与它本应达成的状态相去甚远，那么我们就需要进行坦诚、开放的交谈。我并不认为在机构中我们始终只有一种力量。”

作为改革进行的一个信号，罗切斯特的部门和科室主动开始选择包括360度反馈在内的一系列标准对医生的表现做出评估(360度反馈是一个在专职医疗人员里通行的评价标准。)专职医疗人员包括护士，挂号员，秘书以及医生同行，只要有要求，就可以加入评价活动。所有员工，包括医生在内都要在源于诊所核心价值的5条原则下接受评估，这5条原则是：

1．不断改进服务和服务过程来支持诊所在患者护理、教育和研究方面的工作。
2．促进相互尊重，并支持梅奥在多样化方面的工作。
3．促进团队合作、增强个人责任感和诚信意识，提高创新能力，促进信任和交流。
4．坚持以高标准要求个人和专业行为。
5．保持并提高个人专业技术和能力。

梅奥诊所的大部分员工与他们的雇主都能和谐相处。正如第5章所讲的那样，在3个院区中，医生每年的自愿离职率仅为2．5％。在罗切斯特，非医生员工自愿离职率约为5％。在杰克逊维尔和亚利桑那州，专职医疗人员每年的离职率约是罗切斯特的两倍。但是，我们需要在当地市场的背景下理解这种离职率的差异。对于梅奥杰克逊维尔诊所，10％的离职率几乎比北佛罗里达州的其他服务产业的离职率要好上300％。迈克尔·埃斯蒂斯评论道：“所以说，当我们想要将这一数据进一步降低时，我们知道我们已经做得很好，因为我们要比与我们类似的本地机构好上3倍。”

招聘有才之士

正确的价值观和能力出众的员工，二者都是梅奥诊所所需要的。高效的机构无法忍受那些没有能力的员工占据着他们的职位。“首先，他们必须是优秀的医生——我们必须知道在术不过硬，那也不行。他们必须是优秀的医生，并且知道如何照顾病人。医生必须精于诊断，这完全是公认的事实。”

“很幸运的是，在罗切斯特，我们的护士岗位拥有大量的应聘人才储备，所以我们能够筛选出学术功底强的护士——以高分毕业于名校。”注册护士、护士调度员露丝·拉尔森说。“当然，我们感兴趣的是那些对于工作热情和团队合作等价值观予以特别强调的人——这是我们在面试中需要评估的价值观。”罗切斯特护理部主管、注册护士多琳·弗鲁斯蒂强调，招聘护士的标准，即使在护士匮乏持续了好几年的情况下，也没有降低。“我们对护士寄予非常高的期望。”她解释说，诊所是从长远的眼光进行招聘护士的工作，并以此分配预算的。“我们把资金用于维持充足的员工，并给予他们照顾病人所需的设施，而不是把资金作为签约奖金来招聘护士。我们很幸运，得到了领导的支持，能在大部分学术培训项目中以理想化的模式来实践护理专业。”她归纳道。露丝·拉尔森总结道：“当护士护理患者时，患者会称赞他们并对家里的朋友们讲。这些谈话接着会传到那些决定来到梅奥工作的护士耳中，就是这样循环往复的。”

小组面试在确定候选者价值观方面起了很大作用，同时也有助于确定候选者是否具有足够的能力胜任工作。更进一步说，对于招聘小组而言，小组面试可以是一种学习的经历。罗切斯特行政副主席纳恩·索耶强调：“小组面试的过程是无法预料的”——因为结果还没有被决定，所以它还不是正式的。她和她的团队当时正准备从若干内部候选者中挑选一名就任一个重要的领导岗位。“如果我们只看简历的话，我们的最终选择将不会是那名表现最突出的候选者。当我们讨论我们在几轮小组面试中的见闻时，确定了一个对于这个岗位来说最关键的素质。同时，同事们也会帮忙明确那些从应聘环节中无法看出但却非常重要的个人素质。”

公司若想同追求员工的长期价值，就不仅要考虑每位员工在应聘期的表现，还需要考虑他将会变成怎样。尽管梅奥诊所对员工的能力有很高的期望，但是这些员工还必须同时展现出善于在工作中学习的能力。同其他行业相比，这一点对医生尤其重要，因为迅速发展的医学知识和持续的学习机会使得梅奥的临床医生的记录、观察、诊断和结论会被同事们从通用医疗记录中重新审视。医学的发展对机构形成了冲击，它要求大部分员工随着时间的发展逐渐掌握新的技术。

“在求职市场中有这样一种认识，即在梅奥工作你需要高人一等，这在某种意义上来讲是好事——好的候选者会自我选择。但是在另一种意义上却是糟糕的，因为其他梅奥想招聘的人会自己选择不来梅奥应聘。”肯尼斯·施奈德评论道。那些高人一等的员工的声望会让甚至不需要大学学历的职位。梅奥诊所的部分对外机构包括数百名登记处和挂号处的员工。这些岗位中的大部分都不需要大学学历，但是这些岗位的确要求员工具有较强地以价值观为基础的人际沟通和解决问题的能力。大部分测试实验室的技术人员至少要有助教或学士学历，并且常常要精通某些流程。这些技术人员必须是经过培训且值得信赖的，因为他们必须精确执行操作规程——这可是人命关天的事情。

一个多世纪以来，梅奥诊所一直在对技术员工进行培训，以适应业务的需要。如今这个责任大多由梅奥诊所卫生科学学院承担，它负责的项目推动了从细胞遗传学技术、放射治疗技术到麻醉技术等许多技术领域的发展和进步。总的来说，该项目大约60％的毕业生都成为了梅奥诊所的签约员工。妮娜·施文克医生谈到了这所学院对梅奥所起到的作用：“这就是我们培养，然后我们挑选那些不仅表现出色，而且适合梅奥文化的员工的地方。那些表现不错但不符合梅奥文化的人会离开，那些性格符合但技术上并不优异的人——我们有时会雇用这些人，然后我们会给予他们更多的培训。我认为和使人技术变得出类拔萃相比，让人性格变得符合机构的文化要困难得多。”

梅奥诊所同时投入大量资金进行在职培训，许多是一次几小时的教育课程，有的则会持续数天。这些项目由人力资源经理和许多其他部门，比如护理部、财务科、放射科、保卫处、信息技术科和临床试验部来进行。“这些教育项目用于帮助提高和更新熟练工的知识水平，并巩固确保梅奥诊所不断成功的价值观念。”罗切斯特人力资源教育与发展部部长，帕特里夏·亨德尔·斯普雷特解释道。课程需要同机构的战略和操作计划保持一致。在2006年，3大院区中有超过417000名员工注册了数千门课程——平均每位员工大约9门。以下列出了有关普通、临床和专业技术的课程：

·领导方式变革：获取信任和激励信心。
·掌握挑战性谈话的技巧。
·素质学院：团队训练和倾向性思考。
·回答有关薪水的困难问题——经理的角色。
·一个经理关于商法的介绍
·梅奥旅行——玻璃匠和机器工场。
·致癌原因的传说和事实。
·如何有效利用翻译。
·个人成长和专业成长的目标设定。
·个人健康保险便利及责任法案和保险培训。
·工作场所暴力。
·相互尊重／性骚扰。

人力资源经理提供的数百项课程有两个主要目的：第一个是为了改善行政人员、管理者或者一线员工在其岗位的工作表现。比如，那些身处第一线岗位的员工可以学会如何用心倾听患者的需求，管理者可以学会绩效管理、委任以及高效领导团队等方面的技能。第二个目标针对的是现有员工的个人职业发展，比如那些可能渴望获得管理职位的人，想要将委员会运行的更有效率的人或者希望在现有工作部门之外寻求挑战的人。每年有数千名员工参加培训项目，目的是提高他们使用电脑软件，包括梅奥临床系统的效率。

提高员工能力和发展职工职业生涯的另一个重要部分是专业发展辅助项目。通过提供学费上的支持，梅奥诊所鼓励员工利用外部的教育机会为自己在梅奥当前或其他岗位提供专业发展支持。每年有超过3500名员工参与该项目，并取得了认证或获得了研究生和本科学历。

选取适当的位置

2006年，当96岁的休·巴特医生回想起1936年他作为威廉J．梅奥医生第一任助理的3个月的经历，他尤其强调了威廉医生向梅奥诊所员工传达的家长式的爱心精神。“‘我们是一家人’。威尔医生说，‘我们如一家人一样在此工作，医生不必担心护士或者他们自己的薪水，他们很满意在这个不同寻常的机构里工作。”家庭的比喻在21世纪依然适用：梅奥诊所的文化将员工看做人而不是一种经济资产，或者是机器上的一个齿轮，又或是预算中的一项消费项目。梅奥试图找到一个岗位和一个环境，一个适当的位置，使每位员工都能感到舒适，并能够真正的做出贡献。

已退休的梅奥诊所首席执行官罗伯特·华勒医生在回忆起“我在梅奥诊所经历的最糟糕的两天之一”时。他叙述道，那天梅奥诊所的领导将两名长期员工叫到他的办公室，然后告诉他俩他们被开除了。而且，他还安排了安保官员陪同他们到各自的办公室收拾个人物品，接着他命令他们再也不能返回院区。对于以数千员工为基础建立起来的具有高度执行力和忠诚度的“梅奥家庭”来说，这件事情无疑是站在了他们对立面上(几个月后，主使开除事件的领导也离职了)。

伯纳德·格什医生说：“诊所的力量源泉之一就是几乎每个人都有适合他的位置。我不认为存在某一套标准能决定你是否是一名成功的梅奥诊所医生。”他自己就在几个领域都做出过贡献：心脏病人临床护理、开发教授年轻学者们的学术天分的同时发表了超过700篇论文，为诊所打开了知名度并与国际接轨。格什医生说，他的同事杰拉德·高医生和许多像他一样的受人尊敬的主要关注于患者护理工作的临床医生对心脏病科做出了同样的贡献。罗伯特·弗莱医生的职业生涯同时兼顾了临床护理、研究、学术管理以及领导专业协会。他担任过罗切斯特心脏病科主管，然后是美国心脏病学院院长，接着就任罗切斯特药品部主管，最后退休。但是他的事业没有在管理诊所上达到很深的程度——比如说，他从未在理事会任职。与弗莱医生相似，休·史密斯医生在进入行政岗位之前，也已经树立起了作为一名学者和临床医生的声誉。他紧随弗莱医生就任了罗切斯特心脏病科主管，但是随后他的事业转移到了企业战略和管理方面，最后他以罗切斯特理事会主席的身份退休。所有这些人都是从同样的起点开始——一名心脏病专家。

尽管大部分员工依靠自己找到了机构中适合他们的位置，但梅奥仍有一些员工随着时间的推移变成了众所周知的“不适合圆孔的方木钉”。这便是同情心管理与家庭触动能得到体现的地方，在诊所中第一推动力便是管理者帮助员工找到他们能够舒服契合的圆孔。在一些高层行政管理者中流传着有些重要员工不再适合他们所在岗位的说法。有时这种情况是个人在领导或管理岗位的一种倦怠的表现；有些时候则是工作需要变化太大，以至于员工的技能无法再满足这种需要；而有些时候则是表现优异的职员晋升到管理层之后却发现他们的技能或性格并不适合岗位的要求。

因为梅奥诊所是一家大型机构，真正的机遇——并非只是为提供就业机会而安排的工作——在许多情况下都能发现。“梅奥的方式”希望行政管理人员多观察个人的长处而不是短处。一些细节导向的管理者并不像其他管理者一样是通才，但他们发现专注于复杂项目的管理事业很有价值，在那些项目中关注细节是一大优点；有的缺乏担任团队领导必需的人际交往技能的人可以从利用自己敏锐的分析能力着手做起。由于诊所内部轮换是如此的普遍，甚至包括像部门主管或者理事会成员这样的实权岗位，这些改变往往是以一种日常事务的方式进行，而不是一件引人注目的公共事件。在大部分情况下，梅奥会帮助那些无法胜任或者表现不佳的员工找到一个更适合他们能力的位置。

其他管理案例还包括帮助那些在其大部分行政任务中表现都很优异，只是在某个地方存在“严重的”潜在缺陷的员工找到适合他们的岗位。比如，有一位领导可能喜欢幻想、富有灵感，并受到其下属的尊敬，但是他在财务管理或者细节型行政任务的及时执行上表现不佳。在这种情况下，诊所可能会给这个员工指派一位会计或者行政助理——也许是兼职的，确保达到最佳的管理效果。而且，梅奥的领导认识到，事实上一些管理岗位即使对于一位杰出的行政管理者也太庞大了，通过对所谓的瑕疵和缺陷进行弥补，梅奥能够留住那些具有重要才能的有价值的员工。

员工们往往视自己是梅奥诊所的员工，而不是某一个科室、部门或工作单位的员工。在其他医疗护理机构下，员工们可能会说：“我为心脏导管实验室工作。”或为放射科、人力资源、安全保卫部门工作。但是当梅奥员工被问到他们在哪里工作的时候，大部分只会说“梅奥诊所”。的确，这是一个大部分美国人所认同的品牌，但是对机构的初步认同意味着员工将与比他们当前工作大很多的事务联系在一起。这种无言的联系是一种期望，即员工们会被一个他们信任并适合的机构平等、负责的对待。

忠诚循环

梅奥诊所作为雇主，是一个重要的实体。在搬到南加利福尼亚州之前，卡萝尔·休斯在梅奥亚利桑那州诊所放射科当了5年的医学秘书。2001年，她决定返回菲尼克斯，并申请重新回到梅奥。“我告诉我自己，梅奥诊所是我唯一会申请的地方。她是我在菲尼克斯唯一会工作的地方。”她回忆说。回到城里仅仅7天后她就开始在梅奥工作。雇主们赢得这样的忠诚，是金钱所买不到的。当员工们相信机构对他们忠诚的时候，他们便会对机构忠诚。梅奥杰克逊维尔诊所的一则短篇案例研究将此阐述为“忠诚循环”。

2008年4月一所新的梅奥诊所在杰克逊维尔院区开业。先前，梅奥在其诊所院区14公里以外的地方拥有并经营着圣卢克医院。梅奥将圣卢克医院定位为一家为社区医院，同时也用来满足梅奥诊所对医院场所的需要。院区里的新医院的床位比圣卢克医院要少100张，并且只对梅奥诊所的医生及其病人开放。通过计算减少的100张床位需要少配备多少全日制员工，诊所认为应少配350～400全日制员工(大约500名员工)给新医院。

在期待着2008年搬迁的同时，梅奥诊所的领导们要采取策略让机构在有可能产生竞争矛盾的事务上取得平衡：第一，有效进行裁员，达到新预期的员工数量；第二，将员工先予以保留，这样可以确保他们在保持梅奥护理模式和较高的护理水平的同时，有足够的数量和人员搭配去配备新医院。在整个过程中，梅奥的领导们也承诺帮助确保圣卢克医院的新拥有者圣文森特医院也有充足的员工来为所有留在圣卢克医院的社区患者提供安全和有效的护理。所以能有这样良好的结果是因为梅奥诊所保持着其价值观念，并且首先向员工们表达了忠诚。他们进而指出，这不应当被当成圣文森特作为一名雇主的一项控告——sLH2008的员工们确保了过渡的平稳。圣文森特和梅奥为过渡计划紧密合作了3年多，而过渡的结果是让两家机构都十分兴奋的双赢局面。

给管理者们的启示

梅奥诊所的价值观遍及在其对员工的选择、评估以及定岗和发展等各个环节之中。由于无论从临床护理到财务管理、信息系统、血库、建筑设计还是预约安排，每个运作环节都需要高水准的精湛技术，所以梅奥也必须确保所有员工都掌握了其岗位所需的技术技能。

启示一：价值观第一梅奥诊所能长期保持作为一家运营高效的诊所和商业企业，要归功于其员工。医疗护理机构运营是最为复杂的服务，部分原因是由于医护服务是如此的私人化和个性化(患者们都是独一无二的)，而且创造这些私人化和个性化服务——往往都是实时进行的——最需要员工们的情感付出，对头脑的挑战性也最大。医疗护理的劳动强度非常大。潜藏在独特的、个人化服务之下的本质要素是价值观的体系，自发的服务是由此而来。友善与富有人情的行为更多的来自于潜在的价值观而不是培训课程。人在成年后，价值观随着时间的流逝通常不会有太多改变，除非有很大的干扰才会影响到它们。梅奥诊所，如同其他运营高效的服务机构一样，在员工被雇用之前会尤其注意确定他们的价值观。如果出现了招聘上的错误(梅奥诊所有时也会出现)则机构必须去应对这种价值观上的不和谐因素，因为这对文化是致命的。

尽管其他服务不像医疗护理那样需要与人亲近，但是大部分机构都会从梅奥价值观第一的招聘方式中受益。对于其他劳动密集型的互动服务，友善与人道主义行为会对品牌的建设给予丰富的回报：比如，在帮助一位体型较大的人找到合适衣服的同时，还要保护顾客的尊严；付出额外的努力去帮助一对预算紧张的夫妇为他们成员不断增长的家庭找到一个有吸引力同时也支付得起的房子；不放弃帮助一位被暴风雨延误航班的旅客预定另一条路线回家；单独并耐心的回答年长者向呼叫中心热线咨询的基本问题。服务即表演，而表演者的个人价值观会产生很重要的作用——无论是在医疗护理行业还是在其他行业中，都是如此。

唐示二：创建一种“成功圈”梅奥诊所会尽可能的延缓解聘他的员工。梅奥杰克逊维尔诊所在从一个既存的医院向一个新的、更小型机构转变中需要减少配备500名员工，但梅奥不会为此解雇哪怕一位表现良好的员工的所以梅奥走了相当远的弯路。这是一条关于梅奥诊所的陈述，作为一名雇主，梅奥不会被受到影响的人们所忘记。

梅奥是一位理智的雇主。她招聘那些为事业而来而不只是为工作而来的员工。她努力寻找那些具有必备价值观、才能和成长潜力的合适员工，接着继续努力在每个员工的贡献和诊所需要之间建立起良好的契合点。当专职医疗人员中的成员缺乏岗位所需的技能时，梅奥诊所管理者通常的反应会是帮他在机构中找到一个更合适的职位，每个员工都代表着数千美元的招聘和培训成本。已经感觉自己很好的融入了梅奥文化的员工们，就是在机构中其他更有前途的岗位上再次投资的资源。这解释了梅奥较低的员工离职率以及为何有大量员工选择在梅奥诊所发展的原因。

梅奥乐意投入大量的时间、人力和金钱，用来遴选和发展员工，部分是由于其领导层假定员工们在整个职业生涯中都会留在梅奥。当然有一些人不会留下，但是这种假定占了上风并影响到了员工投资的总体方式。这种“职业生涯”假定很重要——也不寻常，非梅奥诊所的管理者应当考虑到其对机构的适用性。许多服务机构的管理者将员工的高离职率视为理所应当，并且对在不久后离开的员工不予以投入——形成谢林辛格和赫斯科特所说的“失败循环”。‘对员工的投入不足会导致他们无法为在工作中做出良好表现做好准备，他们接下来便会退出或者被解雇，因为服务质量和顾客回头率会由于员工缺乏经验和准备不足受到损害，收入会因此下降，继而就会更进一步削减本可以为员工成功投入的资源。

梅奥为“成功循环”投入，正如其他高效服务机构一样。梅奥诊所做了实质性的前期投入，以提高她发现适合其文化并打算待上很长一段时间以取得成功的员工的几率。梅奥诊所与其患者都从这种为梅奥诊所提供经验的长期忠诚员工的身上获益。

启示三：进行百老汇式的表演服务机构战略执行的第一原则便是聘用优秀的人才，梅奥在寻找优秀人才方面的耐心具有指导意义。是的，当有空缺岗位出现的时候，诊所内的竞争是令人疯狂的，而且这会使有价值的候选者灰心丧气。而最终，诊所将耗费大量的时间。需众人协力的招聘过程成为了持久成功的基石，因为梅奥诊所如果缺少了非凡的人便不称之为梅奥。如果没有优异的人才来组成团队，其核心价值观／战略——“团队医疗”也将变得低效。一位已故的服务质量先驱作家和演讲家罗恩·泽姆克曾经建议服务公司的主管人员将招聘视为类似百老汇表演一样慢慢地完成它。’梅奥诊所是“百老汇表演”招聘的贴海报孩童，小组面试过程可等同于一个表演小组前的观众。成功的候选者往往必须一次性通过若干筛选阶段，这与在戏剧或其他娱乐节目中使用的返场很相似。

机构经常处于压力之下以至于会降低招聘标准：员工的离任会产生出需要填充的空缺；顾客的需求超过了预期，导致急需增加员工；劳动力储备中缺少某种类型的岗位；不断下降的利润率使得注意力都集中在控制工资成本上。梅奥无视这些压力，并且成功地保持住了自己的招聘标准。比如说，在我们的研究中，在编护士都对她们所经历的梅奥严格的面试过程表示惊讶，尤其是在护士严重紧缺的情况下。正如一位在编护士所说：“梅奥非常在意他们招聘了谁。当时正缺护士，而我有17年的工作经验，便径直走进了门里。那里有3个人在面试中不断向我抛出问题，可并不是每一个来这儿应聘护士的人都能成功，那真是不可思议。”

小结

无论是对于个人还是机构，投资员工就是投资成功。在服务业中，服务即表演，员工即演员。正如梅奥诊所的例子所展示的那样，聘用正确之人是第一原则；支持并奖励他们是该原则的必然结谶评估潜在员工的一些基本标准包括如下：

·个人价值观补充公司的基本价值观。
·态度可以改变——愿意融入机构，但当必要时有勇气挑战现状。
·在专业技术和团队合作方面很出色。
·在现有水平之上，具有成长和发展专业技术的潜力。
·对事业而不仅仅是工作有兴趣。
·对雇主忠诚。

通过基于严格筛选过程的慎重招聘，面试官会最终发现能将活力注入产品的优秀人才。