梅奥诊所是世界较大的私人医疗机构，也是全世界的医学圣地，它的顾客上至总统王室，下至贫民百姓，从建立至今已有百年的历史。它几乎不投放任何广告，全世界医疗界乃至管理界却对它耳熟能详，它以其卓越的管理理念和实践堪称管理界的活化石。

组织能力的卓越最不仅仅只与科学相关，它同时还与“艺术”相关——人文关怀、教导、协作、慷慨的行为，个人的勇气和引导人们做出决定并付出额外努力的核心价值观。

把顾客摆在第1位，这常常是医院乃至服务行业的口头禅，但是这句话却在梅奥诊所得到真正贯彻。它如何能始终遵循“患者至上”？本书将第1次揭开这个秘密。在现今行业事故频发、急需社会责任感的世界，梅奥的管理艺术将照亮一条道路。

希望《向世界最好的医院学管理》能为中国的医疗机构、服务行业以及管理界带来一次心灵之旅。

领导层的合作

• 领导层的合作
• 从命令、控制到合作管理
• 21世纪在领导层的合作者
• 领导上的团队合作：“医生一管理者”合作
• 医生领导力：以患者护理为基础
• 行政领导：以运行为基础
• 在管理中的次级专家
• 合二为一：整合诊所和医院
• 委员会建立的文化共识
• 汇聚型治理
• 薪水的文化作用
• 不是明星，而是群星荟萃
• 给管理者的启示
• 小结

领导层的合作

“在最初的十天里我就明白自己犯了个错误”，乔纳森·科特莱特回想起2000年他曾经为所谓的职业梦想而离职时的经历，表达了上述的心情，科特莱特曾经两次担任梅奥诊所的行政主管。当年，科特莱特就读母校的医学院院长曾经是梅奥诊所的医生，这位新获任命的院长了解科特莱特的管理才能，因此他为科特莱特提供了学校医学院院长助理的职位。对于科特莱特和他的家人来说，这就如同回到了家中。他的父母住在那座城市；从1826年起已成为家族产业的农场距此地也仅仅几个小时的路程；他和他的妻子在这所学校攻读大学学业时彼此相识，科特莱特更是从母校那里获得了医学管理硕士(MHA)和工商管理硕士(MBA)两个学位。“那里可能就是我退休的地方。”科特莱特这样解释他当年思考离开梅奥诊所的原因。

然而10个月之后，他又回到了梅奥诊所。科特莱特解释道：“我认为所熟悉的团队、伙伴、合作，在梅奥呼吸到的空气，弥漫在这里的梅奥文化，所有这些都是梅奥诊所独有的。”科特莱特随后又详细讲述了到底是什么力量将他召唤回来：“是团队与合作。在梅奥诊所的每个人都坚信这一点，无论是医生、护理人员、研究人员、教育者，还是行政主管，他们和谐地在一起工作。请不要误解我，这并不是乌托邦，而是指在梅奥诊所存在着某种文化上的和谐，她让人们以团队成员的方式，亦或是以合作者的方式进行工作。这种工作氛围和环境文化是其他很多组织未曾拥有的。”

“如果你曾经尝试离开梅奥诊所和梅奥的合作环境，那是一种接近绝望的经历。因此，我回到梅奥，谋求再一次的机会。”科特莱特如此结尾。他仍然期盼他个人今后的职业生涯都留在梅奥诊所，为梅奥效力。

临床护理过程中的团队合作帮助梅奥诊所将“患者第一”的价值观通过患者的亲身体验加以实现。1910年，威廉医生公开认可了团队合作的重要意义，但是除了同他的兄弟合作外，当时还未将团队合作应用于梅奥诊所的运营管理中，协作在诊所稳步增长的业务开展中也少有体现。但是，十年之后，梅奥诊所到了确定战略方向和制定长期规划的重要时刻，在领导和经营管理方面的团队合作便成为另一个引人注目的焦点。

梅奥兄弟二人是很自然地开始了协同合作和共同研究，尤其重视患者护理方面的协作。作，从梅奥发展初期他们就意识到威尔医生应该占据领导岗位。查理医生的儿子，查尔斯w．梅奥曾经这样表述：“父亲并不会特别关注执行的结果……而威尔伯父是位不折不扣的执行者，是掌控方向盘的人，是那个可以将想法付诸实施的人，虽然有些时候这些想法来自于父亲。”’哈里·哈维克与梅奥兄弟俩人都非常熟悉，并作为梅奥诊所首位行政主管同兄弟俩一起亲密地工作了将近30年。哈维克以这样的一种方式介绍他们：

他们两人彼此之间完美地互补。威尔医生是天生的领导，他沉默寡言，善于分析，有领导者的风范(但并不傲慢)，毫不留情地要求自身和他人达到完美的程度，同时拥有对未来不可思议的敏锐预见力。查理医生性格温和，善解人意，又富有幽默感，平易近人……经常地，弟弟会促使威尔医生采取一种不太苛刻的方法来解决问题。相应地，哥哥也会劝导查理医生用谨慎的行为来克制冲动。”。

在本章中，我们将考察诊所创始人梅奥兄弟俩和哈里-哈维克是如何建立起一种“继任方案”，使得梅奥诊所从威廉J．梅奥医生近40年任期中的权威命令式领导方式(这期间他仅同一个查理医生和哈维克医生组成的二人小组合作)，过渡到具有广泛合作和协作基础的领导方式。首先我们讨论21世纪早期的医生主导文化，然后我们找出支撑该组织管理和运行的制度和政策，梅奥正是凭借这样的方式培养忠诚，并且吸引乔纳森·科特莱特重新回到梅奥诊所。本章中我们会着重关注时至今日，合作和协作精神是如何盛行于梅奥诊所的管理和运行活动中的。

从命令、控制到合作管理

1932年12月31日，威廉·梅奥医生和查尔斯·梅奥医生从理事会退休，不再正式参与梅奥诊所的事务。1928年1月1日，当威尔医生67岁时，他就从手术台退了下来，而到了1930年1月2日，在一次做手术时出现视网膜出血的症状后，查理医生也退休了，这一年他65岁。1932年，当梅奥诊所的创始人，也是那个时代最著名的外科医生，从梅奥退休之后，付诸实施的继任方案使得梅奥诊所可以在此后继续运行下去。实际上在之后超过30年的时间里，继任方案一直在付诸实施。为了梅奥诊所的长远发展，梅奥兄弟在四个不同方面迈出了大胆的步伐。这些步骤与其说是“继任方案”，不如说是“继任规划”更好些，在19世纪末期做出第一步决定后，它便呈现出一个不断演变的过程。

步骤1：创立新型合伙模式：仅将收入作为共有合伙资产19世纪90年代末期，威尔医生和查理医生，以及他们的父亲，还包括克里斯托夫．格拉汉姆医生和奥古斯都·斯奇菲尔德医生是梅奥诊所最初的5个合伙人。后面两位医生分别于1894年~n1892年加入梅奥诊所，其中卡各拉汉姆医生是查理医生的妹夫。格拉汉姆医生和斯奇菲尔德医生仅是通过口头约定的形式加入到这一非正式合作中。威尔医生在其70多岁时一直重病缠身，受此影响，持续合作问题提前摆在了各位合伙人面前。威尔和查理意识到合伙人的遗产问题，遗嘱检验法庭的法官将他们的合伙资产划分为5份。虽然不存在历史文件的记载，但梅奥兄弟俩可能认识到医疗服务实践的声誉取决于临床手术效果，于是诊所业务的价值很大程度上依赖于受患者欢迎的医生的临床收入。因此，未对合伙资产进行投资的格拉汉姆医生和斯奇菲尔德医生并没有对梅奥诊所本身所代表的财产和股权价值做出重大的贡献。

鉴于认识到5位合伙人中的任何一位去世都会破坏梅奥诊所的运行，并可能会直接干扰为病人提供的护理服务，因而梅奥兄弟俩设计了另一种方案。他们提议把梅奥诊所本身同所有固定资产和有价证券从合作协议中分离出来，仅将梅奥诊所收入作为共有的合伙资产。合伙人无论退休还是去世，合伙人或其继承人都将获得“等同于其退休或去世之前创造的全部收入的一笔钱。”。威尔和查理签署了这份合同，然后将其转给其他合伙人签字。格拉汉姆医生和斯奇菲尔德医生在起初的两年里拒绝签署这个文件，因为按照他们的理解，合伙财产应包括梅奥诊所的所有资产。然后，正如历史学者海伦·克拉普萨特尔所言：“威尔医生的强硬在这时表现了出来。”。当被告知如果不签字，合伙关系将会被终止之后，拒绝合作者终于在合同上签了字。

当时，无论威尔医生，还是查理医生都想象不出，在他们的有生之年，梅奥诊所会变成什么样子。因为那时候的医疗业务还相当少，并非十多年以后那个在公众心目中知名的“梅奥诊所”。初始时期，他们租用共济会新建的礼拜堂开展工作，当时外面的路上还没有铺上石砖；外面一些马上了鞍子，而另一些则套着马车，都拴在办公室前的桩子上。不过，通过创立仅把诊所收入作为共有的合伙资产的合伙模式，威尔和查理两兄弟已经在无意中为梅奥组织的未来铺下了一块奠基石。该组织所有的医疗和财产性资产都因这个安排和创新的合伙模式得到了保护，并处于梅奥兄弟俩的控制之下。除确保患者在合伙人退休或去世后仍能继续享受医疗护理外，没有证据显示他们还因其他长远考虑而采取上述行动。

尽管梅奥兄弟已经认识到在临床实践中把同事视为合作者和伙伴的价值，但他们还没有在梅奥诊所的管理运营中建立合作关系。后者已经成为他们留下的遗产的大部分。

步骤2：创立梅奥资产协会1908年，威尔医生给当地一个银行职员哈里J．哈维克提供了一个图书管理员的职位，那一年哈维克还是一位21岁的高中毕业生。此后，他将其四十余年的职业生涯都献给了梅奥诊所，他曾升任至诊所行政主席，在协助梅奥兄弟规划长期战基础管理框架和治理结构，这些至今仍在存在。依据哈维克的解释，这些方案之所以可行是因为“梅奥兄弟坚信，除了维持他们本身及其合伙人能够体面生活的资金保证和经济安全外，多余资金应通过提供更好的医疗服务的方式回馈社会。”。梅奥这一坚定秉持的医疗信念和伦理文化与圣玛丽医院所坚持的伦理观念颇为相似，且彼此呼应，互为补充。圣玛丽医院曾由圣方济会修女们创立，她们的核心理念是许诺对贫困者提供帮助和支持。为服务患者，支持梅奥诊所医生的工作，修女们每周工作6～7天，每天12～18个小时，并且不要求任何报酬。梅奥兄弟和教会修女们共同秉持的以患者为中心的利他伦理观为梅奥诊所百年的成功发展奠定了重要的价值观基础。

同时，随着梅奥诊所的不断成长，越来越多的访问医生加入到梅奥，诊所的业务不断扩大。。诊所雇佣更多的医生，通过承租方式使用的共济会礼拜堂已经无法满足诊所发展的需要。由于梅奥兄弟将自已临床手术的收入储存下来，因而他们在资金上已经有能力建造大型的门诊大楼，梅奥诊所的门诊楼于1914年建成并投入使用。哈维克通过略带讽刺意义的反语表达了梅奥业务的增长及新大楼的使用状况，大楼本来设计为“永久”满足诊所的需要，但是就诊人数急剧增加，1917年来到梅奥诊所的患者已经增长了300％，原来的大楼很快就不能满足需要了。

到了1918年，威尔医生和查理医生意识到他们的诊所运行模式是独一无二的，并且有希望让诊所继续经营下去。随着1914年大楼的启用，诊所也正式命名为梅奥诊所。他们已经初步认知到，为了维持诊所运行，并支持医学研究和教育项目，非常核心的关键就是需要保持梅奥诊所的声誉。由此，梅奥诊所启动了一项新的计划，正如哈维克所说的那样，在那个时候威尔医生和查理医生兄弟两人都“正当中年，精力充沛而健康，都处于各自事业的辉煌顶峰，共同期待在未来的许多年间推动和维持梅奥事业的兴旺发达，这样的期待是很适宜而合理的”。’

经过一年的紧密筹备，梅奥兄弟于1919年发起创立了梅奥资产协会。通过签订赠与证书，威尔医生和查理医生兄弟俩将梅奥诊所从营利性机构转变成了非营利组织。他们将所有现在和将来的收入，以及房产、设备、证券等资产都转入了这个新成立的慈善组织。通过将所有的个人财富贡献给这项事业，他们践行着自己无私的价值标准。依据退休的前梅奥诊所首席行政官约翰·赫瑞尔所述，这项赠与到现在已经达到5千万美元的价值。梅奥兄弟在20年前创造了合乎法律的基本结构，并迫使格拉汉姆医生和斯奇菲尔德医生接受这种创新的合伙模式和合法架构，现在看来是上天赐予的礼物。如果没有经过那段痛苦的小插曲，梅奥诊所在20世纪很可能就不复存在了。

资产协会的运行，委员会的成员不在协会中享有任何薪酬。协议文件显示，‘任何因解散或破产而结余的财富或资产，均不能成为协会中任一员成员的私人利益’。”这一着重强调的条款体现了梅奥兄弟二人的基本价值观。兄弟俩一直坚持，从梅奥诊所业务中得到的净收益应该使患者和社区受益，而并非为健康护理的提供者增加收入。

步骤3：向理事会转变到了20世纪20年代，临床医学在梅奥诊所作为“合作科学”发展得非常顺利。1907年，亨利·普拉莫医生发明了让所有医生和护士都能够使用的通用病历，这个意义重大的发明使得在医疗和护理病患时进行团队合作成为可能。同时，普拉莫医生指导设计了1914年建造的门诊大楼，这种设计容许医疗团队成为实施医疗活动的基础。但梅奥诊所的经营管理和治理架构已经有些落后了。然而，当哈里-哈维克受雇于梅奥诊所后，他在财务和行政管理上的运作所达成的深远影响，足以与普拉莫医生在诊所运作上的创新相提并论。1908年，在哈维克刚刚上任时，诊所的12位医生“习惯于各自处理各自的收费，他们会随时随地地收取医疗费用，有时甚至将钱很随意地在口袋里放上几天或者几个星期。”对医生们在门诊服务中的大部分支出或收入，梅奥诊所没有任何记录。医生们的花费也无迹可寻；医生和他们的助理只要觉得有必要，就会购买任何他们想要的东西。当哈维克着手建立基本的会计程序和制度时，一开始就遭到了反对。

直到20世纪20年代早期，梅奥诊所的管理仍然是粗线条的简单模式。不过梅奥兄弟俩完全明白这种管理方式的危害，意识到这种模式在梅奥诊所不能够再长期存在下去，他们仍然需要为诊所的协同合作进行管理创新。通过将大部分私人财富赠予梅奥资产协会的方式，他们清楚地表明了，梅奥诊所已不再是家族产业，梅奥诊所已经远远超出了梅奥兄弟的基本含义。

在哈里·哈维克的帮助下，他们进一步创立了理事会，建立了一种可持续经营的管理和治理模式。20世纪20年代早期，他们开始将这一模式用于诊所运营。刚开始，理事会只负责诊所内的管理和运行，但在制度成熟后，也开始处理组织外部政策方面的事务。通过成立由7名医生和哈维克组成的理事会，威廉J．梅奥医生表明，他将终止同他的兄弟分享了超过30年的对诊所事务的控制权。哈维克也提到，组织中的一些人曾经对这个治理团队嗤之以鼻——因为既然威尔医生从一开始就一直担任理事会主席，直到他1932年底退休为止，所以理事会中治理状况的变动自一开始就似乎没有多大的意义。尽管起初，“在存在分歧的情况下，梅奥兄弟的威望会起到决定性的影响”，但是随着时间的推移，这种情况已经发生了改变。哈维克的这段话表明了当时理事会成立初期的状况及其可能的转变。

内的同事之间的合作伙伴关系。哈维克强调说，在接下来的几年里，威尔医生逐渐地将一些任务交给理事会里的其他成员完成。当梅奥兄弟俩于1932年正式从诊所管理事务中退下来时，管理权向下一代领导者的交接就显得非常自然和顺畅。不过，只要健康允许，只要在罗切斯特，梅奥兄弟俩仍会到诊所办公室。若有相关服务要求，他们还将会是高级顾问。海伦·克拉普萨特尔提到，在图森市过冬时，梅奥兄弟俩收到了来自诊所的第一份报告，当时查理阅读了这份报告后，微笑着对他哥哥说，“哎呀，这对于我们来说绝对是个失落。威尔，他们现在比我们在诊所时做得都要好。”威尔医生，一位绝对的领袖，以一种非凡的、后人可仿效的优雅方式，从手术台，然后是专业协会，最后是诊所的管理岗位上，成功地退了下来。无论在哪种情况下，他的言论都显示了对下一代领导者的尊重。对每一代梅奥临床医疗和管理的领导者来说，当他们的职业生涯在梅奥诊所即将结束的时候，威尔医生的故事仍然是他们的榜样。

步骤4：通过委员会开展参与性治理为配合理事会，威尔医生在1923～1924年组建了一系列的委员会(如临床医疗实践、医学教育、医学研究、人事管理、财务金融和其他一些委员会)，负责梅奥诊所的治理和管理事务。哈里·哈维克承认，这些委员会是在他的反对下成立的，但几十年后再回头看，哈维克不得不承认威尔医生是正确的。各个委员会成为了未来理事会各个层级的领导者和梅奥诊所各个部门及分支机构的负责人的培养基地。这种参与式管理体系也成为拓展医学及诊所医护人员管理思维和商业模式观念的一种有益方式。

继任的领导者，无论其来自临床领域还是行政领域都不断实践着由梅奥兄弟开创的4个步骤的实质。自从格拉汉姆医生和斯奇菲尔德医生同意以授薪方式工作的那一刻起，梅奥诊所的所有医生都实行了授薪制——在1923年，当他们终止合伙，所有医生都成为一个叫梅奥诊所的志愿者协会的成员以后，威廉医生和查尔斯医生也接受了薪金制。梅奥资产协会演变成了梅奥基金，它成为了所有梅奥诊所业务及资产的总部。梅奥诊所的公共受托人仍然以无报酬形式服务。理事会和委员会体系都经受了时间的考验——在许多年里仅进行了一些小的调整。

21世纪在领导层的合作者

1908年，包括威廉医生和查尔斯医生在内的12位医生组成了“梅奥诊所”，而如今有大约2500名医生服务于诊所的3个院区。尽管在不断成长，梅奥诊所依然保持团队医学实践这一特点。根据2007年2月开始担任梅奥诊所首席行政官的雪莉·维斯的说法，这一特点是理解梅奥的基础。哈里·哈维克称其为“医生的志愿组织”和“一个有着目标的组织”。坦维斯评述道：“今天梅奥诊所能够良好运转是基于这样一个事实：这里的医生都认识到这是他们自己的事业。”罗伯特·斯莫尔德——雪莉·维斯的前任，也认为团队实践的描述是比较准确，但是他补充道，梅奥诊所对医学研究和教育的支持也是使其区别于其他团队活动的因素。

在对医生一管理人员合作的分析中，1993～2001年间担任诊所首席行政官约翰·赫瑞尔写道：坚持医生领导并不必然意味着医生管理一切，但应是决定，事情方向的一个基本要素……梅奥诊所特别之处在于医生负责制的组织框架。如果诊所运行失败，应该受到责备的是医生自己。这种方式以积极的方式影响医生的行为。他们必须时刻牢记诊所的利益，因为自身利益是与之休戚相关的。

梅奥诊所的医学实践形成了一种同时满足患者和医生双方的体制。下属3所医院均低于2．5％的人员离职率是医生满意的一个很好的体现。内科医师柯克·罗迪希尔博士，在其曾就读的明尼苏达州立大学的毕业后从事住院医师的校友中间就其十年职业生涯进行了一个非正式的调查。他发现，“接受调查的医生中最快乐的来自梅奥诊所，而其他的大多数医生在职业中并不快乐。”因此他加入了梅奥诊所。

梅奥诊所始终以医生为领导。1999年以总裁和CEO身份退休的罗伯特·华勒医生的一句拿自己开的玩笑经常被引用：“梅奥拥有一个总裁，但同时又有1500个副总裁。”他一直很坦率地承认，他领导着一个由大批接受过高等教育的医生组成的机构。2005年以罗彻斯特医院CEO身份退休的休·史密斯医生说：“大多数医生不喜欢听其医学专业外的非专科医生说‘不’，他们更不喜欢听管理者说‘不”。对那些在梅奥诊所工作的医生们而言，医生领导者们营造了一种对等的关系，他们了解这些受过高等教育的职业医生的需要、希望和困惑。

领导上的团队合作：“医生一管理者”合作

哈里·哈维克与威廉J．梅奥医生的关系是梅奥诊所今天数百种管理关系的原型。威廉医生负全责，但他同哈维克的关系基于他们作为同事的相互尊重。在现行管理模式形成的过程中，他们进行了重要的谈话，并相互交换观点。

在该组织大多数层级中，这种模式已经运行了将近一个世纪的时间。然而，这些合作关系时至今日仍然得以存在，不是因为它是对创始人长达一个世纪的推崇合作箴言的尊重，而是因为它们可以让诊所在面临财务和运营上的困难时，仍能继续把患者的需要放在首位。亚利桑那州分部首席行政官詹姆斯·安德森，确认了为什么这种“医生一管理者”的合作模式会成功：“医生领导者拥护的是‘患者至上’的理念，而管理者则要对财务运营负责，只有在这两方面保持适度平衡，才会产生高效的管理决定。”受托人期望每年能保持一个净收入底线以维持诊所运转，而要想长期支撑这个任务则需要所有医生与管理者在提供服务和财务方面紧密合作和共同关注。约翰·赫瑞尔补充说：“医生面临和管理者同样的危机感去保证机构的财务状况良好；而管理者面临和医生一样的危机感去保证患者得到良好护理……”¨

我们通过对医疗部门心脏病科的描述来阐释这类合作的性质，当然这种模式也适用于任何一个临床学科。心脏病科主任——一位心脏病学专家，和一位运营主管搭档，共同开展工作。主任所负责的最重要工作是业务的远景规划和战略方向，当然也包括临床活动、门诊(办公室)业务、心脏病诊断实验室(例如超声波心动描记)、导管插入以及住院业务，他也要负责每位心脏病专家的事业发展、研究、实践及其业绩审查。

运营主管负责心脏病相关事务的日常运营管理，这其中包括对所有需要进行临床协作的医疗护理人员(非医生)以及临床实验室的监督和管理。主管直接对管理者和监督者汇报，管理者和监督者通常由负责监督的临床和技术部门的专家担任。运营主管也直接同医生一起工作，如提出一项由所在部门医生支持的新的临床创新的倡议。主管将帮助设计这项倡议和陈述内容，并为内部评述和决策过程做准备。

詹姆斯·安德森描述了另外一种看待管理者角色的途径：

医生接受的教育要求他们要能够创新和独立行事，并且能够将服务的重心放在单个病人身上。对管理者的训练要求他们要将管理观念和组织理论应用于培养团队协作以及提供能使患者满意、保证质量及财务上成功的制度和程序。有效的管理者会综合各种信息并帮助医生看到更远大的目标——大量的患者或者部门手术统计数字，而非单个患者的实验价值。

患者更多地接触主任医生，而很少能见到管理者。罗切斯特诊所首席行政官杰弗瑞·科斯莫曾经用舞台来比喻这种关系：“管理者使那些帮助患者的人员能够将精力放在病人身上。运营主管戴夫·莱昂纳多回应了这种说法：“管理者提供了将各种事情保持在一起的黏合剂，和使它们运转平稳的润滑剂。”管理者的责任就在于尽可能地缓解医生的管理负担。

医生为领导力注入了深厚的临床知识，相较之下，管理者则带来了管理和梅奥工作方式方面的知识。首席行政官雪莉·维斯强调：“为使合作进行，管理者需要提出很多价值理念。大家都期待我们能利用我们独有的经验和专门知识做出贡献。”一位医生领导承认作为一名年轻的科室主任，他感觉他需要同员工一起参与有计划的活动。当他试图描述他想要什么时，他的管理合作伙伴回应：“你需要做一个SwOT分析。”

虽然这种被用来确定“优势、弱势、机会及威胁”的工具是管理者中常用一个基本的概念，但并不属于医学院的课程。不过，反过来，优秀的医生领导也会指导管理者，比如避免为了效率而牺牲患者的最大利益。梅奥诊所的医生领导和管理者之间互相学习，他们作为合作者比各自独立要表现的更好。梅奥诊所的领导者都拥有一个良好组织结构设计的平台。

然而，这种安排只有在管理者和医生彼此互相尊重并共同承担责任时才会运行良好。罗切斯特医院内科副主任道格拉斯·伍德医生，描述了他同部门主任尼古拉斯·拉鲁索医生以及运营主管芭芭拉·斯普雷尔之间持续了8年的合作关系：“当拉鲁索医生说，‘它就应该这样子’的时候，我可以立即表示不同意，芭芭拉也可以，然后我们就会一起仔细地把事情理顺。当我们那样做时，我们就会做出更好的决定，因为这才是真正的合作，而不是那种人云亦云的合作方式。”每当内科进行季度总结回顾时，内科各部门的主任医生和管理者就会同拉鲁索医生、伍德医生以及芭芭拉·斯普雷尔一起开会，平等地讨论事务。

当然，医生领导不仅要同他们的管理搭档一起工作，医生间的合作也至关重要。对于内科主任来说，其下属如肠胃病科、内分泌科以及过敏性疾病科等不同科室的主任，都是重要的合作者。对于医院CEO来说，临床部门的主任是最重要合作伙伴。CEO同样依赖于临床业务委员会、教育委员会和研究委员会等三个主要委员会的主任医生的强有力合作。离开CEO与这些医生领导之间的开放的、公正的、互相尊重以及信任的关系，梅奥诊所的管理模式将无法有效地运作。

运营主管由首席行政官任命并受雇于管理部门，然后根据不同的管理活动的需要，分派到那些最为重要的临床部门和科室，任期一般从五年到七年不等。这样，整形外科就不用自己招聘管理者，而是会从管理精英团队里指派。当然，整形外科主任将会协助选择人选。

医生一管理者合作模式能在梅奥发挥作用是因为梅奥致力于使其成功。医生一管理者关系的艺术性体现在二者之间的配合，每一步努力都是为了能让合适的人相互搭配。通常一位新的年轻主任医生会和一位经验丰富并熟悉内部程序的管理者组成搭档；一位年轻的涉世不会出现，人们就会分析原因，但期间任何一方都不会遭受指责。如果分开被认为是最好的选择，管理者就会被派到一个新的岗位，因为管理者多样的管理技能也能在其他地方得到发挥。管理者并不会因此带着污名到一个新的职位上去。如果医生或管理者总是不能与不同的搭档有效的合作，医生将不再担任领导职务，而管理者则会在梅奥内部或者外部找到更适合的位置。

无论是对医生还是对管理者，没有什么事情比找到正确的领导人选更为重要了。休·史密斯医生认为在梅奥庞大的医生队伍中，总会有潜在的领袖脱颖而出。不过他暗示仅靠脱颖而出的领袖的先天能力还不足以胜任领导工作。“医生领导力的培养更加重要。”

医生领导力：以患者护理为基础

在临床上表现良好的医生在梅奥会得到普遍的尊重。梅奥诊所医生在担任领导职位之前，必须让自己在专业领域出类拔萃。另外，大多数医生领导作为研究者或者教育者已经赢得了巨大的学术荣誉。梅奥诊所文化的另外一个方面就是“不情愿的领导者”。梅奥诊所的领导一般都是由他们的同事邀请其担任领导职位的，这可能因为诊所的利益做出个人的牺牲。梅奥佛罗里达州杰克逊维尔院区的cEO乔治。巴克利医生认为，“在我所知道的梅奥诊所现有医生领导中，几乎没有人一开始就是把成为领导当做他们的事业目标。多年来，我对于做做外科手术，写写论文的生活感到很满足，直到被指派担任第一个管理职务之前，我都从未想过参与管理工作。”

医生领导们不可避免地要牺牲一部分他们业已建立起来的临床学术事业，他们中大多数都承认会有一种失落的感觉。如果医生们对高层领导职位表现出很高的热情，那么他们被拒绝的机会也会很高——对领导职位过于强烈的热情会使组织面临过度政治化的危险。在成为CEO的道路上，医生们通常已经获得了教授的学术职称，他们中的一些人可能已经是临床部门或系所的主任，大多数都在一些委员会中担任领导职务。另外，领导能力、沟通能力和人际交往能力是担任医生领导最基本的要求。

在成为领导者的必要资质的表单中并没有对其接受正式管理培训的要求。一直以来，没有一位梅奥CEO级别的领导者有商业方面的本科学位。对患者现实需要和未来健康医疗体系具有远见卓识是医生领导的主要标准。另外，医生领导应是一位受医院员工信任并能激励和一位医生领导应该首先是一位医生，而非管理者，成为梅奥诊所的CEO并不是其医生生涯的结束。那些已经65岁，或者年龄更大一些的，已经从高层的管理职位上退下来的医生们，也会在退休后的几年里以兼职医生的身份继续工作。

为了保持同患者和同事的联系，医生领导(除了很少的例外情况外)每周仍然会花一定的时间关注医疗活动。休·史密斯医生强调，为保持同其他医生的联系和相互信任感，医生领导会同手下医生一起全力为患者提供护理服务。他讲述了在一次理事会会议上的经历：执行团队向理事会展示一种有效管理新来患者的工具，他们保证这种工具能让系统运行更加平稳并使程序更加简单。因此，史密斯医生说：“在那个下午，我来到临床科室，试着使用这个工具。令人失望的是，我搞得一团糟。那个培训项目是由技术人员设计的，因而他们对此了如指掌。但是对于繁忙的临床医生来说，这是一种负担，他们还没有为此做好准备。”通过第一手的经验，史密斯医生能够在其他众多医生经历类似挫折之前，对执行团队的活动进行干预。他总结说：“对于医生领导来说，相互联系和信赖至关重要。离开这些就不会有凝聚力。”

因为在任期结束后，大多数医生会返回实践岗位，所以保持现有临床技能也很重要。举例来说，在4年罗切斯特医院CEO任期结束后，罗伯特·哈特利医生又回到了放射科进行x光线诊断的工作；3位前任心脏病科的主任如今都以心脏病专家的身份在所在科室工作。事实上，由医生担任的所有领导职务都有“任期限制”。有时会很艰难，但过得很快。比方说理事会或医院执委会的成员职位限定为只能担任两个4年任期，部门和科室主任的任期一般大约为8年——虽然有可能会延长到10年或12年。由于部门主任获得任命时通常在45～50岁，因此结束主任任期后，在退休之前他们还会有几年能在临床岗位发挥更多作用的时间。梅奥罗切斯特医院的CEO格伦·福布斯医生引用英王乔治三世e的一句话，回忆了在梅奥担任领导时的时光：“如果乔治·华盛顿有一天自愿放弃权力，并在担任新殖民地的总统任期结束后回到普通人的生活，那么他就是所有时代最伟大的人之一。”福布斯医生继续说道，“在梅奥，你不会无限期地拥有任何领导职位。你仅在那里服务一个时期，然后你将重新进行临床业务、参与研究或其他管理工作。”

乔治·巴克利医生在担任3年眼科住院医师之后回到了梅奥诊所。1986年，他被要求加入医疗团队；然后，他就沿着一名医生领导的典型事业发展轨迹不断地成长。1992年，乔治·巴克利在他35岁的时候被任命为梅奥罗切斯特医院眼科的主任。在如此年轻的年纪获得这样的任命标志着他有潜力成为本部门外的医生领导。在他担任眼科主任期间，他被罗切斯特医生领导指派到超过20个不同的院级委员会任职。这些任命使巴克利医生能够站在超越眼科部门论的贡献、他的工作理念、他的领导技巧以及与医生和其他管理者进行人际交往的能力。

2001年，巴克利医生被选为梅奥罗切斯特院区10人理事会成员——最近据说已经成为罗切斯特医院执委会成员。这项任命使他不能再担任眼科主任的工作。然后，在2002年，他又成为杰克逊维尔医院的CEO。他今天的身份很大程度上仍是建立在他的初始职业目标上——成为一名外科医生、研究者和教育者。因此当他周三早晨离开办公室到诊所或手术室工作半天，并认为是在度过一周中最好的一段时间的时候，其他人也对此习以为常。

鉴于梅奥领导轮换的传统，他不可能一直担任杰克逊维尔医院的CEO直至退休。或许他将来会担任梅奥诊所另一个高级领导职位。这样的机会很多，包括一些从梅奥研究项目转变而来的以盈利为目的的生物工程活动，当然他也可以选择全身心投入他的事业，返回他的临床和学术研究。

行政领导：以运行为基础

明尼苏达州的盖瑞森·凯勒(GarrisonKeillor)用带讽刺意味的语言宣称，在沃比根湖，“所有的孩子都在平均水平以上。”剔去其中讽刺的味道，这个谚语却真实描述了梅奥诊所的医生们的平均水平。医生们的学识、培训以及职业精神为那些在领导层中需要赢得同等地位的行政人员树立了高的标准。管理者必须是在新的挑战面前以及不断变化的环境中不断成长的快速学习者。管理者应该能够适应合作医生的工作方式、长处和兴趣，并与之形成互补。更重要的是他们必须是团队参与者——享受团队胜利的心情就好比他们个人贡献得到了认同一般。

虽然一些读者可能会好奇，明知梅奥诊所所有最高的行政职位都会授予那些拥有医学博士学位的医生，那些管理人员为什么还要加入梅奥呢。雪莉·维斯强调：“管理人员也能拥有强大的影响力，这些影响力一部分来源于其本职工作、将材料集中、运用数据信息提供选择方案以及为同事和医生领导提供指导，但是最重要的是你必须心甘情愿完成这些工作，而不是为了其中获取利益。”

管理人员和医生一样，初始都是以试用的身份加入员工队伍的。3年后，医生能够从高级顾问升任顾问，然后他们就成为有投票权的员工并能投票确认执委会成员。管理人员也有一个类似的升迁轨迹，经过至少5年值得赞誉的服务并在重要管理职位任职后，他们也会获得投票权，然后这些管理人员会得到跟医生同等的地位。

他们能够明白梅奥是怎样运作的。他们可能会在诸如人力资源、财务或者科研管理等部门任职，广泛的接触诊所文化和各种功能。通过培训或者其他经验获得管理职位，有3条主要路径：(1)直接从MBA或MHA培训项目中获得；(2)在另一家诊所或医院获得管理经验；(3)在梅奥诊所一个临床岗位上如物理治疗、临床实验室或者护士管理等岗位有优秀的表现。虽然从任何途径升上来的管理人员实际上都有可能已经在某个临床科室工作过，但对他们的任命不会据此而被进行归类。相反，加入管理部门的人员可能同任何临床部门或许多管理部门一起工作。玛丽·布朗的职业轨迹清楚地表明了这一点。

1993年，布朗在临床实验室工作了13年后加入了管理部门。在那里，她的领导才能被发现并被委任了多项工作。她首先被任命为3个不同内科科室的管理人员，因此她必须同时与3个不同部门的医生进行合作。随后在1997年，她被任命为临床实践委员会(CPC)的秘书，这是一个几乎需要全职投入的主要管理职位。该委员会监督所有门诊和住院手术、医生和护理人员的配备，以及临床空间和设备预算。

在她3年的CPC秘书任期结束后，布朗又担任了两年的外科管理人员。随后她又担任了另外一个主要委员会秘书的职务，这一次是梅奥最高水平的管理团队罗切斯特医院执委会的秘书。在那里她直接向首席行政官汇报工作并同时负责预算、规划以及行政部门的运行。2003年，她在罗切斯特医院被授予“梅奥卓越管理人员”的称号。

2007年，她又回到了临床实验室，但不是作为一名科研人员，而是临床业务主管，与实验医学和病理学主任搭档，共同领导一个有大约2．500名雇员的科室。梅奥的管理者计划让布朗能以更宽广的视野来看待管理实验室的任命。因为能从外部视角来看待实验室，她除了维持实验室正常运转以外还懂得更多的东西。她知道实验室怎样运转以及怎样同整个医院连为一体。她和梅奥大部分机构的管理人员和医生领导都有工作联系。

布朗可能不会在这个职位上一直待到退休。或许一个新的部门主任职务需要她提供一套新鲜的管理观念；她可能觉得自己需要在亚利桑那或者佛罗里达寻找一个新的挑战。首席执行官也可能需要她去填补新的空缺。布朗在上述任一情况下都能得到梅奥诊所管理层重用，这就是梅奥管理机构和文化优势所在。梅奥职业化的管理方式使组织能够通过提供许多新鲜且富有挑战的事业来留住那些富有才华的管理者。

在管理中的次级专家

一些医生领导承认与他们那个时代不同，今天的医生已经很少直接参与到诊所所有的管理事务中。医生在临床活动中的核心角色一如其过去那么重要和深入，但是随着医疗护理领域面对的行政和管理上的挑战越来越复杂，梅奥开始加快向具有专业技术背景的行政管理者的转变。正如道格拉斯·伍德所述：“四五十年前，你根本不必担心诸如反托拉斯法、劳动法以及其他一些与非营利组织相关的法律和准则或者有关医疗保险、公共医疗补助制度等方面的细节。”医生不直接领导的领域通常是技术复杂的商业原则或者与技术基础设施有关的管理。正如休·斯密斯写道的：“医生领导在与患者相关的所有事务中都表现得很出色。”

梅奥诊所雇用了数百名这些商业或专业技术领域的行政管理者，他们通常不会与一位眼前的医生搭档共事，除非他们处于机构的最高层。确保诊所的功能运转良好需要许多专业知识。许多管理者一般都具有研究生学历，他们将会在诸如信息系统、材料管理、会计、投资管理、策划、公共事务、通信、市场营销和基础设施领域工作一辈子。但是，在较大的部门仍有提升的空间。这些管理者也可以成为具有投票权的员工。

参与这些管理的医生与那些参与临床管理的医生具有不一样的价值。虽说如此，通过让医生们参与到监督委员会，比如营销委员会、投资委员会或者设备委员会，医生员工也可以认识到医疗护理管理的复杂性。

合二为一：整合诊所和医院

虽然美国有着数百家不同的医疗团体，但是梅奥诊所的确与众不同。举例来说，仅有3％的医疗团体的医生数量超过50名，而梅奥有2500名；大部分医疗团体是单一专业团体，比如放射科医师团体、外科医师团体或病理科医师团体，而梅奥是一家多专业的组织，在所有医疗专业和医疗附属专业学科方面都有深厚底蕴；更让梅奥诊所与众不同的地方是它同时还以自己的方式经营医院。

大部分医疗团体都在与他们相分离的医院，比如社区医院和众多学术医疗中心工作。那些医院都有自己的董事会，而且医院管理者的信托责任并不总是与使用该医院的医疗团体的利益相一致。一所医院常常会依靠若干医疗团体，而这些团体可能反过来相互竞争。紧张关系便由此而生——管理者和医生相互争夺优势地位。约翰·赫瑞尔写道：“这种关系似乎是对抗性的，他们的利益难以协调一致。”

机的整合了起来。这种专精使得任务、服务和成果能够高度一致，这对于本章开篇故事的主人公乔纳森·科特莱特具有相当的吸引力。

近一个世纪以来，坐落于罗切斯特的圣玛丽医院由圣方济会的修女们经营，但是起初它与梅奥医生们的需求是不可分割的。对于这两个相互独立的机构而言，圣玛丽医院与梅奥诊所的合作是相当紧密的。举例来说，在19世纪80年代，梅奥兄弟和他们的父亲周游美国以决定当时最佳的医院设计，而圣玛丽的修女们则按照他们的要求来建造医院。医生提出需求而医院以最高水准的设施予以回应，这种关系持续了很多年。

比如说，在20世纪50年代，神经外科护士长阿马蒂斯·克莱因遇到了麻烦。六七个外科医生要求将他们的患者——那些刚刚做完手术的病人安置在护士站隔壁的房间内，以更好的进行观察。当然，这是不可能的。于是，护士长不得不安排专门护士，以保证患者能一直有人照顾。最终，与外科医生一起共事的护士长想出了一个更好的解决方案——成立一个病房，护士可以从护士站观察到所有的病人。这个创新意义重大，但花费不菲，却促成了美国第一个重症监护室的出现。已退休的管理人员简·坎皮恩职业生涯中有很长一段时间都是在圣玛丽医院度过的，她写道：“当今世界，人人都在争夺着属于他们的那份馅饼……而在圣玛丽医院却没有这种现象，每个人都在为共同的梦想奋斗。我们要建立并运营一所能照顾患者的医院，这是多么美妙的合作。”1986年，圣方济会修女们正式签署了文件将圣玛丽医院的所有权和管理权移交梅奥诊所。

如今，梅奥诊所经营着4所医院。除了圣玛丽医院之外，梅奥还经营着罗切斯特卫理公会医院。该医院始建亍：20世纪50年代中期，并且不对外招聘，院内只有梅奥诊所的医生和外科医生为患者治疗。罗切斯特卫理公会医院的所有权和经营权于1986年移交至梅奥诊所。梅奥诊所又分别于1998年和2008年在菲尼克斯和杰克逊维尔建立了自己的医院。这4所医院都没有大部分医院能见到的那种传统的“医院管理”，梅奥医院很大程度上是通过各个院区临床业务委员会下属的由医生领导下的医院业务委员会运营的。委员会的核心成员——医生主席、护理部主席和特派医院管理人员形成一种“三人执政”的形式，对医院内日常运营做出决策。

但是在梅奥诊所总体运营中大部分阻碍都是无形的。比如说，护理部主席要对所有护士负责，无论她们在医院还是门诊办公室工作。三大院区中的临床化验室、放射科、安全保卫处、后勤、维护中心以及其他大部分功能多是被整合成统一的服务，来满足医院和诊所运营的需求。

医院和诊所的整合运营使得它们能更加专注于满足个体患者的需要。由于预算紧密相连，所以单独考虑医院或梅奥诊所的财务状况通常是没有意义的。但是整合运营最关键的好处在于，它将医生和医院管理层的利益协调一致，因此他们间的紧张关系也就消弭于无形。对个人有益，就对他人有益，因为他们为同一家机构工作，他们的薪水由同一个出纳支付。

委员会建立的文化共识

委员会制度是梅奥诊所管理中的一个重要特色，也是所有要素中可能最饱受争议的一点。单看数字可能有点让人咋舌：多达80个委员会管理着遍及整个院区的所有事务。除了这些院区范围内的委员会之外，科室和部门还有内部委员会。梅奥基于委员会的管理模式动用了宝贵且易逝的资源——医生们数千个小时的时间。

梅奥许多的管理工作是通过委员会或者特别工作组去完成的。从布朗的履历中我们可以发现，她在实验医学和病理学部工作的13年中，‘曾参加了18个不同的委员会。这些委员会从服装礼仪，到院内传染控制，以及部门图书馆委员会都有所涉及。自从1993年加入管理层以来，布朗已经成为了超过60个委员会的成员。这些委员会要应付科室或部门事务中最基本的细节问题。

梅奥诊所中的重大决定很少仅仅由一两个人做出，而不考虑同事们的意见。休·史密斯医生将温斯顿·丘吉尔的言论做了改动，来阐明他对委员会的观点：“除了所有其他已经被尝试过的方式外，民主是最糟糕的政府形式。”史密斯医生暗示道，“除了所有其他已经被尝试过的方式外，委员会是最糟糕的医疗护理管理系统。”他认为尽管委员会可能会拖慢决策进程，但是只要决策做出，执行起来就会很迅速，因为机构已经就此达成了共识。

现任CEO丹尼斯·珂迪斯医生写道，梅奥如今的决策已经不像过去那样常常由高层做出：“我来这儿已经37年了。随着规模逐渐增大，我们已经变得越来越扁平化，发号施令的机会已经越来越少。但在我记忆里，在20世~i220年代如果某人想做一件事，但梅奥兄弟不让他们做，那么毫无疑问他们就不会做。”珂迪斯接着补充道：“做大宗购进逐渐变得困难起来，做决策也更加困难，但我认为那仅仅是因为我们规模变得过大。”委员会在参与梅奥诊所横向审查中占了很大的比重。

尽管有时梅奥各委员会会显得比较累赘，但是曾在2001年到2007年间担任梅奥诊所首席行政官的罗伯特·斯莫尔德相信，其作为由专业人员比如医生、教授、工程师和律师组成的机构中的一种参与式管理模式，运行良好。与其同事保持沟通的领导们会赢得他们的尊敬，正面的回应——毕竟，他们接受的培训都要求他们问“为什么”。

梅奥诊所委员会系统为医生员工们在决策之前努力达成一致提供了平台。比如，在20世纪90年代，梅奥罗切斯特诊所决定与本地区的医生和医院搞好关系，以增强地区知名度并扩大职业分配咨询网的影响。第一项实验于1992年进行，最终有两项收获。通过短暂的反思和分析，地区战略委员会和理事会在网络的操作模式及商业策略方面达成一致。在这些就位之后，委员会迅速地建立起梅奥卫生系统(MHS)。到1999年，差不多有500名医生通过MHS聘用上岗，并在55个不同的社区中为患者服务。’。手术量也在持续不断增加，如今MHS雇用了超过800名医生，有16家加盟医院，年收入超过15亿美元。

同一份提议被多次提交的时候往往是委员会系统表现最糟糕的时候。就在不久之前，整个过程还有可能被拖延数月之久。然而一些领导注意到，如果提议让委员会运做陷入僵局，那通常是因为提议需要更多的准备工作。不过，可能是出于“过于礼貌”的文化，委员会可能不愿直接指出该项观点没有批准的价值。当委员会不给予正面回应并且言辞闪烁时，它便没有很好的为该项提议提供服务。

在委员会表现最佳的时候，其评价过程会明确被提议的活动——通常是无意识的——对运营过程其他环节的影响。如果一项提议与“另一部门相冲突”，委员会中的医~t'fl往往会看到问题所在。委员会一般会坚持让两个团体在提议被正式通过之前，共同努力达成妥协。

罗伯特．斯莫尔德的职业生涯有35年是在梅奥诊所管理岗位上度过的，据他观察，委员会系统“……起到了很好作用，因为委员会成员为梅奥诊所尽心尽力，并且一直保证这个机构运作良好。”委员会成员由许多不同的部门科室中抽调出来，在讨论中大家期望他们能够确定由他们原来的部门提出的问题。然而在投票的时候，大家又期望他们能“戴上他们梅奥诊所的帽子”。这样的结果是，委员会中形成的合作关系通常能够使达成的决定满足大众的利益。

汇聚型治理

2006~，梅奥诊所启动了一项重大的治理改革——一项有利于及时决策的改革。在杰克逊维尔和斯科茨代尔的诊所开业后的20年里，梅奥是由3个理事会进行运作的。这些委员会同时拥有治理和运营管理的权力。在这些委员会之上是由梅奥诊所领导组成的执行委员会，这些领导同时也是理事会成员，所有3个院区的CEO们都是执行委员会的成员。很显然，这候，它会首先将提议呈送到执行委员会，但是通过决议并不代表提议得以开始执行，因为提议还必须对在本地工作的网站管理负责的所有3个理事会做“路演”。不过在2006年，执行委员会变成了唯一的理事会，对梅奥所有的决策都拥有治理决策权。3所院区的委员会都转变成了对院区进行管理和运营监督的执行委员会。如今有关梅奥诊所网站的提议只需向单独一个理事会提起报告并获得通过即可。然而，他们仍然需要与各个院区的医生领导人交流，以确保他们不会因网站上有关他们工作的内容发生重大改变而吃惊——这是一种政策上的权宜之计。

梅奥诊所董事会负责诊所的重大决策，该董事会由17个公共董事和14个内部董事组成，他们中的大部分都是理事会的成员。已故美国最高法院法官同时也是梅奥诊所荣休董事的沃伦·博格简洁的将梅奥诊所描述成“……一家为了公共目标的私人基金会。”仃而那些公共目标正是外部董事们必须保护的。公共董事选举并监督CE0，确保梅奥运作上的财务完善和安全，并辅助梅奥诊所的领导层为这家非营利性的私人机构完成公共目标。梅奥诊所名誉退休董事会主席波特·盖茨指出，他曾在许多非营利性机构或公司的董事会工作过，但据他观察，公共董事完成的职责同它们中的任何一个都不一样。他写道：“每次会议都有将近100％的出席率。”所以他非常赞同，梅奥诊所的使命，它成功的长久历史和梅奥领导人的素质激励了理事们为梅奥诊所努力工作。“梅奥诊所领导人所展示出的如此无私和甘于奉献的精神，我从未见过。”盖茨总结道。

薪水的文化作用

梅奥诊所的薪金体系深深植根于这家独一无二的机构的文化和价值观念中。尽管并不铺张，但梅奥兄弟努力让所有的员工得到公平和慷慨的报酬。一位名叫休·布特的退休医生曾经在1936年接受过威廉‘梅奥医生的培训指导，他解释了为什么威廉医生相信领薪医生是他和查理医生创造的业务模式中一个关键要素：“威廉医生说，‘你知道，他们不必担心其他事情。无论他们为谁诊治、耗费多长时间、他们发现了什么，他们只要为这儿的患者尽其所能就好。”几代梅奥人唯一的驱动力便是患者的最大利益。梅奥诊所付给所有临床员工的薪水，包括医生和行政管理人员，都是基于纯薪金制。

有些患者了解到，梅奥诊所的医生们并不从他们建议的任何检查与治疗上获取经济利益，为肾上腺癌的兄弟从堪萨斯州转诊到梅奥诊所。第一次为这位患者会诊的泌尿科医生看了CT之后说道：“这个手术很困难，我有一个同事，他在应付这种类型的肿瘤方面比我更有经验。”患者的需求得到了满足，而没有哪位外科医生的薪水因此受到影响。梅奥诊所退休CEO罗伯特·华勒将领薪医生称为使诊所把重心集中在患者的需求上的“梅奥文化的关键原则”。

梅奥的薪酬体系是通过对薪金调查，考虑其商业可行性之后建立的，医生薪水是基于其他学术医疗中心和医生市场的总体情况而确定的。对薪水管理工作进行监督是董事委员会的一项重要职责，该委员会仅由公共董事组成。梅奥医生的薪水往往比市场中的一般水平更有竞争力。

梅奥对做同样工作的医生团队实行同一水平的薪金制度，这种为内科和外科医生建立的薪金政策同样加强了合作。必须明确的是，一般外科医生和内科医生的薪水并不完全相同；他们在梅奥的薪水反映了市场上两种医生的薪水差别。对于采取介入疗法或者非介入疗法的心脏病医生，他们的薪水也是基于各自的市场薪金水平。依照梅奥的政策，新入职的医生的薪水随着工作时间逐年增加，在5年之后达到最高。这样，虽然工作较久的员工会获得更多的休假时间，但是一位38岁的内分泌医生在梅奥的第5年赚到的薪水与一位从医32年的62岁内分泌医生同样多。梅奥诊所的内科医生还可获得学术等级的提升，从讲师到助理教授、副教授、全职教授。但是一个更高的学术级别尽管提供了相当高的学术威望，却不会让医生进入另一个薪资水平。

在很大程度上，梅奥诊所的文化可以对工作效率进行自我调节。梅奥阐释了美国职场管理的社会评论家阿尔菲·科恩的观点：“如果我们的目标是追求卓越，那么没有任何人为的动机能与内在的动力相提并论。从事非凡工作的人拿到薪水会很高兴，甚至会更高兴拿到高薪，但是他们工作并非为了收集工资条。他们工作是因为他们热爱他们所从事的工作。”伯的确，乔治·巴克利医生回忆起从他的导师、前老板和同事理查德·布鲁贝克那里拿到退休通知时情景：“布鲁贝克医生指出，他一生中从未工作过一天。当他走进办公室，走进诊所，走进医院的手术室或者化验室，他是去玩去了。所以他感觉他在梅奥的30年如消遣一般快乐，于是说他一生中从未工作过一天。”

在大部分情况下，梅奥的医生一生都是顶尖的表演者——无论在教室里还是在进行医疗培训、体育竞技、音乐、辩论或者社区服务。临床和学术上的工作效率只是常规工作考核的一部分。尽管传统的“三威胁”医生——在临床、教育和研究方面都非常优秀的医生——由于时间的限制变得越来越少，但是梅奥诊所所有的医生都在临床医疗和研究、教育或者服务、是他们的必要动力。

最近，巴克利医生带领一支团队对薪资体系进行了一次彻底的分析。他和他的团队做出这样的结论：一种基于工作效率的薪资体系并不一定会大幅提高医生的工作效率，但更重要的是，这种体系可能会给梅奥的文化造成无法修补的损害。据巴特利医生讲，这种文化反映在弗朗西斯·福山所描述的那样一种机构上：“对于个人而言，如果机构的首要目标并非经济因素，那么他把机构的目标置于他或她狭隘的自我利益之上是相当容易的事。”伯为了维持较高的工作效率，巴特利医生总结道：“管理活动的目标是‘营造一种团结和信任的氛围”。

当医生们获得了领导岗位，比如成为一个科室或部门的主席，他们薪水的增加意味着他们要承担更多的责任。然而，增加的幅度并不大二一大约5％～10％，但是增加的薪水会伴随这个人的整个职业生涯。在医生的一生中，薪水上的差异会变得相当大，因为一名医生的养老金是基于更高的薪水的，这点之所以重要是因为部门主管通常每8～10年轮换一次。对于个人而言在40多岁或50多岁早期成为部门主管十分正常，所以当个人由于轮换而离开了领导岗位时，这种薪水政策不会对个人做任何经济方面的“惩罚”。

据休·史密斯医生观察，在大部分学术机构中，当一位主席卸任之后，他的薪水也随之下降。“于是人们有了一种留在权力中心以获取个人利益的倾向。如果不小心的话，那便会产生一种老人政治……而这是不利于组织的!”梅奥诊所的薪资政策反映出该机构致力于领导层的持久更新。

梅奥诊所薪资政策的设计是为了两项主要的价值观——患者至上和团队精神进行补充。离开梅奥的员工中，没有几个是因为对薪水不满意才做出离职决定的。

不是明星，而是群星荟萃

当被问及梅奥中的明星医生时，一位退休的院区CE0回答道：“梅奥群星荟萃，因为我觉得事实上每个人都是明星。但是没有北斗七星，没有北极星，没有那种真的闪耀的将我们余下的人置于暗淡之中的星星。当我说到我们没有明星的时候，我真正的意思是说我们没有那种大家都崇拜一两个明星的明星体系。”

问问任何一位领导有关梅奥诊所医生明星的事，他都会给你一一列出类拔萃医生的名单：这些医生在其卓越的职业生涯中都曾担任国家和国际专业机构的领导职位；其他被提及的医是因为他们对梅奥自己的医学学生或住院医师的影响，也由于他们为医学教育做出的贡献。在一一罗列这些杰出的个人之后，梅奥的领导会这样说：“他们中没有一个会被当成明星对待——他们也不希望这样。”

罗伯特·斯莫尔德回忆起20世纪70年代他在整形科担任管理人员时遇见的一位谦逊的梅奥明星：

马克·考文垂是一位明星——他是将全关节置换手术引进到美国的先驱之一。在国际上，他是真正的明星，但是在诊所中他与所有的同事们一样按规矩办事。在我们的整形外科，外科医生所做的咨询可能并不是有趣的整形案例，而是患者们需要接受的诊疗。考文垂医生和其他每个人一样进行岗位轮换。所以在我看来，梅奥的明星们将自己融入了梅奥专注于患者护理的系统中，在其中他们感到相对于一个明星而言，一个团队能让患者们得到更好的治疗。

杰出的梅奥医生们常常收到其他机构的加盟邀请，但是大部分人选择了留在梅奥，因为他们希望在梅奥诊所的医疗模式中实践团队医疗。在很久以前，一些梅奥医生能够成功的争取到了他们自己的手术室，并且能按照自己的喜好进行设计，但是今天则不可能发生那样的事。这些请求需要上交到由其他医生组成的委员会，所有外科医生进入手术室都由该委员会负责。拥有一群明星的梅奥诊所必须依靠其总体的系统来满足所有医生的需要。

罗伯特·斯莫尔德回忆起当他得知考文垂医生将要退休的消息的情形，那仿佛就是一场危机将要发生。当时他是整形外科最著名的外科医生，许多患者因为他的国际声誉慕名而来。作为管理人员，斯莫尔德预计考文垂医生的离开会对部门和部门业务带来灾难性的影响。但是他的退休“没有激起一丝波纹”，斯莫尔德写道。梅奥团队的’‘‘板凳实力”是如此的强劲，能把明星医生的退休或空缺对医疗质量和“顾客体验”的影响降到最低，当行政管理人员离开机构时也是如此。

给管理者的启示

在梅奥，领导层的合作晚于临床护理上的团队合作，但是梅奥兄弟和哈里·哈维克开创的模式已经被证明具有长久的生命力。这种长久的生命力表明，梅奥提供的管理模式是一个值得研究的范例。这不意味着梅奥诊所的管理结构必须被其他服务机构所采用。然而，梅奥诊所基于合作的领导模式的确有很多值得学习的地方。

启示一：协调一致，取得成功约翰·赫瑞尔对梅奥诊所共同管理的结构为何运转如此高效做出了解释：“医生们同管理者一样，有保证机构财力殷实的责任；管理者也和医生一样，有保证病人被悉心看护的责任。”这看起来相当简单，显而易见，以至于人们会以为这便是所有医疗护理的进行方式。但是，情况往往不是这么回事。一所医院中竞争的医生团体时不时会发生争执。医生们创立由医生拥有的、单一专业的能帮他们赚钱的医院或门诊服务，而不是到社区医院中工作。相反地，在梅奥诊所医疗护理的每个要素都被整合到一个单一的机构中——该有机体每一个细胞的健康要依赖于其余维持机体生命力的细胞。

应当引起其他机构注意的是，在经济领域被认为是最复杂、最难以管理的产业中，梅奥诊所已经创立了一支超过42000人分布在3所院区的高度协调的工作团队。尽管梅奥的许多员工都受过高等教育，但那并不意味着会简化协调过程。

梅奥诊所的成功建立在一个人性化的观念之上——满足患者的需要。各个级别的员工都能得到不菲的报酬，于是他们能够寻求比经济收益更高的价值。水管工使供水系统运转，那么临床员工就能护理好病人；保管工人将房间打扫干净，那么患者们就会满意。一位在若干所不同的医院进行了6年综合外科培训的同事，谈起他在梅奥诊所一项两年的研究项目中所度过的18个月时说道：“我从未听到梅奥的医生们在医

生休息室里谈论钱的事。”这是与他所了解到的梅奥诊所同其他医院的显著区别。

启示二：以慷慨换慷慨威廉医生和查尔斯医生将他们大部分的个人财富都贡献出来，以确保承载他们姓名的机构能够生存下去，这使他们成为无私的典范。他们的行动并非为了虚荣，而是他们的人生信条已经不再局限于个人和父母的经济安全，他们觉得在医疗护理中赚来的钱应当通过更好的医疗护理回馈给大众。

在一个CE0的声誉、薪水以及随着公司财产变动的股票期权疯狂膨胀的年代，梅奥诊所的故事看起来有悖常理。诊所稳步成功，历经多年的经济萧条和通货膨胀、数次战争与和平、不断变化的美国人口统计数据以及数次医学技术的突破性创新而长久不衰。“患者至上”的核心价值观由一种培养出了高度的自发努力、合作与参与的文化和一种管理结构所填补充实。领导们不断的以新的挑战更新自我，并致力于一个比他们自身重大得多的观念。

尽管威廉医生和查尔斯医生在其一生中被视为公众舞台上“大名鼎鼎”的明星，但是他们并不认同公众媒体对他们的评价。他们都清楚梅奥诊所在他们的生命中绝不仅仅意味着“我的兄弟和我”。上千名同事，包括医生、护士、技术人员、行政管理者和其他人，都如伙伴般共事，专注于患者的需要，创立并使梅奥诊所得以维系。梅奥诊所之所以欣欣向荣，是因为一位有爱心的雇主在他的雇员中激发起了一种慷慨的、奉献的精神，那些想要在个人认同或财富的星光下享受的人们只能在别处寻求成功了。

启示三：参与促进投入梅奥诊所的大部分管理决策由团队做出，而不是由个人拍板决定。梅奥诊所的CEO是理事会决定的发言人，单个院区的CEO和负责部门事务的部门主席也是如此。一项没有达成共识的公开说明很难得到同事们的一致支持。如果接触产品的员工——医生和其他接触患者的服务提供者——在理智和情感上都不买账，那么具有真实人性关怀的医疗护理服务将无法可靠的提供给患者。这一条也适用于所有的服务机构。

梅奥诊所集体决策的核心有赖于同事之间的良好沟通。一项委员会决议通过之后，10～20名了解情况的人通过共同合作，经常能在恐惧或误解中使得问题迎刃而解。集体磋商，达成共识的过程有助于建立一种专注的工作氛围。员工对梅奥诊所领导层所做决策的信任意味着他们不用担心他们的工作，也没人会去了解那些武断的反复无常的声明，政治阴谋的影响力也被弱化了。这种工作氛围鼓励员工对梅奥诊所的病人给予可靠、准确、安全并且个性化的医疗服务。

启示四：组建领导团队的板凳实力从1932年梅奥兄弟退休之后，诊所的未来从未有一天因某个人的健康情况而受到影响。依靠集体协商和委员会管理，梅奥诊所培养出了准备充分的接班人——他们已经将机构维系70年之久。通过让数百名睿智的医生和行政管理人员融入到管理的过程中，梅奥诊所不断地培养出信仰并实践着梅奥的价值观的下一代领导人。大部分领导岗位的任期限制确保了临床科室和部门主席、理事会和执行委员会成员、甚至院区CEO的轮换。梅奥的行政管理文化能提供很多平级调动或者升迁的机会，从员工的个人层面给予他们全新的挑战。

小结

梅奥诊所的奠基人创立了能够使机构持续良好运作的领导模式。一个多世纪以来，梅奥诊所沿着成功的山路行进的同时为后来者指引了方向。正如沿着山路艰苦跋涉的旅程那样，对任何_公司来说跌宕起伏都不可避免，都会经历社会的、财务的和技术上的周期。梅奥诊所富有生机的领导轮换模式和集体协商管理的制度能够让富有天分的人脱颖而出，能够战胜艰苦跋涉中的任何挑战。管理中的伙伴关系与合作方式有利于创立一种有助于提供仁慈的、富于同情心且个性化的医疗护理服务的内部氛围，正是这种医疗护理服务维系了梅奥诊所的声誉和品牌。

也许其他机构的成功有着不同的模式，但是服务业尤其需要在梅奥诊所管理模式中寻找帮助以应对各自的挑战。