梅奥诊所是世界较大的私人医疗机构，也是全世界的医学圣地，它的顾客上至总统王室，下至贫民百姓，从建立至今已有百年的历史。它几乎不投放任何广告，全世界医疗界乃至管理界却对它耳熟能详，它以其卓越的管理理念和实践堪称管理界的活化石。

组织能力的卓越最不仅仅只与科学相关，它同时还与“艺术”相关——人文关怀、教导、协作、慷慨的行为，个人的勇气和引导人们做出决定并付出额外努力的核心价值观。

把顾客摆在第1位，这常常是医院乃至服务行业的口头禅，但是这句话却在梅奥诊所得到真正贯彻。它如何能始终遵循“患者至上”？本书将第1次揭开这个秘密。在现今行业事故频发、急需社会责任感的世界，梅奥的管理艺术将照亮一条道路。

希望《向世界最好的医院学管理》能为中国的医疗机构、服务行业以及管理界带来一次心灵之旅。

实施目的地医疗

• 实施目的地医疗
• 医疗目的地罗切斯特
• 同一组织系统
• 缆线、电梯、滑槽和计算机
• 时间、地点和事件——优化预约安排
• 改善服务，提高效率
• 永不延误
• 给管理者的启示
• 小结

实施目的地医疗
“母亲在给我的花园除草时伤到了背，当然，她并没有告诉我。”梅奥诊所的一位临床医生说道，“之后母亲乘坐了3个小时的飞机回到家中，到达时她几乎不能走下飞机，背部的疼痛已经影响到了腿部，她的两腿已经失去了知觉。”三天后，这位医生接到母亲的电话，说她的状况没有一点改善。“于是我告诉母亲，她的背部有个突出物，需要去看医生，让医生给她检查一下脊柱。”这位母亲按照女儿的话做了，她的医生在国内一家非常有名的医院供职。“可是五周过去了，那些医生根本没有听过我母亲对病情的介绍，他们始终给她的膝盖注射，理由是她的膝盖疼痛。我真是搞不明白，我母亲的问题明明出在背上，是椎间盘突出，他们为什么偏偏要给她注射膝盖!”当膝盖注射没有效果时，那些医生就给她开了麻醉剂。“当我再跟母亲通话时，我很明显地感觉到她已经用药过量，她已经不能说英语而只能说母语了，而且语无伦次，言语含糊。”

这位医生让她妹妹带母亲乘飞机返回梅奥诊所。“第二天早上，母亲就去看了神经科医生，下午又去看了神经外科医生，当晚我们让她住进了医院。医生们第二天在她背部动了一个手术，很快疼痛就完全消失了。四天后母亲就顺利地出院。三周后，我们开着吉普车跟随旅行团去非洲，一路颠簸，她竟然没事!”

这个故事反映出了梅奥诊所的经营战略，一切为了患者——无论是梅奥诊所医生的母亲，还是其他患者，只要来梅奥就诊就都会得到同样优质的服务。

一位年轻的商业顾问在攻读研究生学位时，第一次发觉他的左手机能出现衰退。在接下来的4年里，从求助于学生医疗服务开始，他跑遍了4个城市，求助了几十位手外科和手神经科专家。一位医生撇开他的手无奈地说：“我实在无能为力——我一点问题也没发现。”另一个城市的一位手外科医生从他手腕到手肘切了个口子，以减轻造成他手部机能衰退的精神压力。术后，症状并没有好转。这时，患者右手机能也开始衰退了。

另一个城市的一位神经外科医生做出诊断，称这可能是传导障碍性多焦运动神经病变(MMN)，只是还未显现出传导障碍而已。这位患者说：“他没有足够的证据来说明就是MMN，也不排除其他像ALS这类可怕疾病的可能。”(ALS，肌萎缩性侧索硬化症，也称做“卢伽雷氏病”)e如果是传导障碍，治疗的基本疗法是免疫球蛋白静脉注射(IVIG)。在没有充分查明病因的情况下，这位患者接受了6个月的注射。“乐观的看法是IVIG能立即见效，可是结果证明没有。”患者痛苦地说。

最后，这位患者飞了大半个美国，找到了梅奥诊所。之后在梅奥诊所的5天改变了他的一生。他介绍说：“在梅奥，整个诊断过程被压缩到一个很短的时间内，并要求很快得出结论。这就使得医生们有足够的时间做其他真正有帮助的测试，能快速而高效地得出诊断结果。”事实上，患者很快地就得到了确诊的结果：无传导障碍性多焦运动神经病变。患者得了一种较为罕见的疾病，不过梅奥诊所的神经科医生看到过类似的其他病例。这位年轻人说：“我印象最深刻的是医生看着我的眼睛，e该病于1869ff首次被发现，因为美国著名棒球运动员卢伽雷(L0uGehrig)身患此病，该病在美国亦被称为卢伽雷氏症，著名物理学家史蒂芬·霍金也身患此症。——译者注

认真地告诉我，我得的不是ALs。”年轻的患者继续讲述着事情发生的经过：

那位医生做过这方面的研究，当听到神经电流时，他说道：“太有意思了!听起来像脊髓灰质炎，可实际上却不是t”他指着极高的肌酸运动水平说道：“如果没看后面的图像的话，我或许会判断你患有肌肉营养失调。但实际上你患的不是肌肉营养失调，而是肌肉过度劳损。不仅仅是左手，全身都是。你给了全身肌肉太多的压力。小伙子，你现在要做的是什么都不做，让你的身体得到放松。”知道这些真好，如果从未来到梅奥，我会继续踢足球，在不知不觉中伤害自己的身体，然后整夜无眠地想着我是不是得了ALs。

年轻的患者高兴地说：“他是我见过的最棒的医生，无论是他的评估方式、引导方式，还是信息传达方式都是一流的。”患者对其在梅奥诊所的经历非常满意，但却没有想到会再次回到那里。5天之后，他收到梅奥诊所发来的一份生活指南，这对他以后的生活十分有用。他总结道：“有了它，我可以预期事情的发生；有了它，我就有了科学的指导，能够更健康地生活。了解到需要做的事情，我再也不必要浪费周末的时间去进行静脉注射，我可以认真地打理以后的生活。为此，我感到非常兴奋。”患者真实体验到了“目的地医疗”的含义，今后如果发生意外或严重的医疗问题，他还会回到梅奥诊所寻求帮助。

“目的地医疗”提供的是可以快速并有效记录患者医疗问题的全面护理服务。“目的地医疗”的实施使得远距离的患者和家庭可以享受到与近距离患者同样的及时治疗。“目的地医疗”可以专注于几项服务，如关节更换、整容外科或者疝修补术。但这并不意味着梅奥诊所是一家只能提供某一种医疗服务的“小商店”。实际上它是一所能提供包括癌症治疗、整容外科、关节更换、器官移植等各种医疗服务的“百货商店”。

上面两位患者的故事体现了梅奥诊所实施“目的地医疗”的本质，也表明梅奥诊所正在以最佳的状态运营。在第一个故事中，医疗服务的提供及时而有效。24小时之内，梅奥诊所便完成诊断并安排手术而且于第二天施行并完成了手术。那位年轻的咨询师在故事中这样描述“目的地医疗”的实质：在梅奥的5天里，他看到的是他的主治医生“在极短的时间内做出一系列诊断并得出结论，这给后面的检查提供了时间，可以迅速而有效地得出最终诊断。”

每年都有超过140000名的患者花上2个小时的时间专程到离他们家超过200公里的梅奥诊所就诊。医疗护理是他们此行的最基本的目的，他们通常会在旅馆住上三五天来接受诊断。要是住院的话，就需要呆上更长的时间。对于这些患者，梅奥诊所会提供一至几名医生，在家里给他们提供后续治疗。并不是所有的患者都像那位医生的母亲那样顺利就诊或者像那位年轻商业顾问那样多次来到梅奥诊所。不过，他们的例子并不少见。事实上，支撑梅奥品牌的正是这类患者对梅奥的良好口碑。

在这一章中，我们将通过审视梅奥诊所的服务，了解为了给患者提供有效且个人化的服务而设计的医疗系统，以及其在梅奥诊所的地位和作用。首先，我们考察梅奥诊所综合服务的本质，在那里所有的员工，包括所有的医生与所有的住院和门诊服务都是这一组织的有机组成部分。然后，我们了解梅奥诊所的综合病历记录，以及如何保证医疗护理的及时和有效。接下来，我们探讨需要每天接待数千名患者来访的综合设施，以及梅奥诊所是如何运用它的数据成功地满足那些预期要求。最后，我们将介绍梅奥诊所各类诊疗报告的及时完成情况，它是推进梅奥诊所医疗服务步伐的重要因素。

好!下面就让我们从“目的地医疗”的最初目的地罗切斯特开始。

医疗目的地罗切斯特

梅奥医生的名声造就了明尼苏达州罗切斯特这个医学圣地。20年之后，也就是在1914年，她发展成为梅奥诊所。从19世纪80年代后期开始，达科他地区的许多新定居者就开始乘坐火车去罗切斯特，!寻求专业医疗帮助。大部分人向西迁移时曾经经过罗切斯特，他们从别人那里听到了关于梅奥的故事，这为他们寻求梅奥诊所的治疗提供了令人信服的理由。后来故事一传十，十传百，到1893年，有来自11个不同州的患者在圣玛丽医院接受治疗。这些州包括：明尼苏达州、伊利诺伊州、堪萨斯州、密苏里州、内布拉斯加州、俄亥俄州、纽约州、威斯康星州、南达科他州、北达科他州和蒙大拿州。’一百多年来，罗切斯特的梅奥诊所已经成为一个享誉全球的医学圣地。

梅奥遗产大厅的大屏幕上华丽再现了由拉尔夫·瓦尔多爱默生创作的“营销”格言：“如即使他的房子建在深山老林里，众人也会不远万里登门拜访。”许多年来它一直挂在威廉·梅奥医生最后一个办公室的墙上。这句格言暗示着梅奥医生意识到他们在明尼苏达州罗切斯特小城镇的经营，实现了爱默生对19世纪美国的挑战。罗切斯特似乎不太可能成为一个众人向往的医学麦加。但是19世纪末，似乎没有多少竞争者能够像梅奥诊所的医生那样，提供准确的诊疗结果。在许多美国人(包括许多内科医生)眼中，他们是现代外科医学的先锋。即使他们的诊所地处偏僻，患者却都慕名而来。

然而一百年后，竞争对手如云。大多数美国人已经可以在当地或者地区医疗中心获得很好的医疗服务。但是，每年仍然有来自美国全部50个州和大约150个国家的数以万计的患者到梅奥诊所就诊。当然不是所拉尔夫·瓦尔多·爱默生(RalphWaldoEmerson)，美国散文作家，思想家，诗人。行文注重思想内容而没有过分注重词藻华丽，犹如格言，哲理深入浅出，说服力强，有典型的“爱默生风格”。——译者注

有的患者都去罗切斯特，因为在佛罗里达州和亚利桑那州的梅奥诊所每年也能吸引大约20000和25000名来自国内外的患者。大约65％的酒店房间住满了每年从200多公里之外的地方来到梅奥诊所就诊的95000名患者和他们的家属。

梅奥诊所已经为远道而来的患者构建了迅速而有效的服务系统。但是梅奥诊所总裁兼首席执行官丹尼斯·珂迪斯还在强调，梅奥不应该让患者长时间焦虑地等待确切的答案，即使对当地的患者也应如此。来梅奥诊所就诊的大多数患者都能在3到5天内得到快速有效的治疗——包括提供确定的诊断结果，有时也包括手术。

当从患者自发的讨论中听到梅奥诊所的办事效率超出了他们的预期之后，梅奥的营销管理部门就把关于效率的问题加入到正在进行的患者满意度调查中。结果显示，能有效控制患者体验的系统和程序与梅奥诊所为患者提供的医疗护理对于患者全面满意度的贡献具有同样重要的意义。基于36000多份的调查显示，总体满意度不仅与梅奥诊所的效率高度相关，还与诊疗期间病人同医生之间的个人关系，以及提供的治疗结果相关。对于负责患者满意度调查的行销总监劳里·威尔舒逊来说，这并不奇怪。她说：“患者可能不能够判断医生的技能水平或者检查的准确度，但是他们却能够对服务系统的感受做出评估。我们的效率越高，他们就越相信我们有能力处理无法估量的事。”

同一组织系统

珂迪斯医生解释道：“梅奥诊所的核心理念就是——患者是我们服务的中心。我们正是在这一核心价值观和组织理念的指导下创建了一切。”就像早先描述的那样，梅奥诊所已经建立起医学专家组成的医疗团队，这些专家专长于几乎每一项众所周知的医学专业或者附属专业。所有的医生都被整合到由医师管理运作的统一的组织架构之中。医生领导的机构运营所有的门诊和用于诊断的实验室，医院也被整合到这个组织机构之内，由专门为患者组成的医疗团队对患者进行诊疗服务。在这个统一的组织架构中，所有的运作都是围绕为患者提供不仅高效而且有效的服务而进行的。

罗切斯特的设施和支援服务部主管克雷格-斯莫德说，梅奥诊所能够提供有效的医疗服务——“目的地医疗”——是因为她始终作为一个组织系统在运行。他解释道：“我们感觉是在同一个屋檐下工作，由同一个组织发薪水。可以说，这是我们跟其他机构最大的不同。另一个重要的因素是因为我们有足够数量的、必不可少的人才，在全美还几乎没有哪家医疗护理机构像梅奥这样，拥有这么多不同专业和附属专业领域的专家在同一个组织机构中一同工作。”所以，无论患者到梅奥诊所三家院区中的哪一家就诊，事实上他们的诊断和治疗都是由同一个独立的组织机构在短时间内完成的。

在美国，大部分提供医疗护理的机构所提供的服务完全不能同整合为一的医疗组织相比。一个患者的医生会分散在城市的不同地方工作，而不是在同一个屋檐下，临床实验室和成像系统可能在当地医院，也可能在不同的地方。正如医学研究所和国家工程学院所做的报告显示得那样：“医学上专业分工的深入加强了美国医护产业的社区或家庭医疗服务结构，并形成一种专业化分工明确，彼此分离和相互独立的垂直纵向的功能式服务系统。”。

丹尼斯．珂迪斯医生作为报告委员会的一员，用一个假想的费城患者来阐述缺少了整体性的医疗系统：“假设那位患者有四种不同的疾病，那将意味着她至少会有五个不同的医生。例如，这位患者的医疗状况很可能呈现：(1)一位普通医生为她的一般健康状况进行常规检查和治疗；(2)一位整形外科医生为她治疗患有严重关节炎的膝部；(3)一位心脏病专家监测她需要复位的心脏主动脉瓣；(4)一位心理医生帮助她舒缓沮丧的心情；(5)一位内分泌专家帮助她调整药物，进行糖尿病的治疗。”珂迪斯医生接着说：“就主治医生的合理预期来看，果患者住院，那很可能是只有住院医生和主治医生知道那些东西。

梅奥诊所则是上述模型的对立面，她的服务系统与许多患者经常接受治疗的系统差别很大，让人感到惊奇。比如，有一位女性患者，她患病时在中西部经营着一家提供早餐的旅馆，已经忍受乳房纤维囊肿很多年了。因此当她最近发现了新的较大肿块的时候，她很有经验地坐了好几个小时的车来到梅奥诊所。尽管当地的医院只有30分钟的路程，地区医疗中心也只有60分钟的路程，但是她认为梅奥诊所会更适合于治疗她的病情，所以她来到梅奥诊所就诊，事实也确实如此。

许多年前，这位女士第一次患病的时候，她选择了当地的医院。尽管当时有一位放射专家在那家医院，而且一整天都在拍乳房x光片，以便能够在当天晚上将病情状况解释给她听，但是这家医院并未能给予她足够的服务。因为没有一位放射专家会在第一次拿到片子时检查图像的质量。几天后她被要求回来再拍一次，因为开始那一次的图像并不足以说明问题。让她结束在当地医院治疗的另外一个原因是，她还需要为此付更多的钱。

从这位患者的家到地区医疗中心，开车大约需要90分钟，并且地区医疗中心能够能提供较好的服务。医院给她安排了一位妇科医生，这样她在看完医生后很短的时间内就能拿到乳房x光片。一般情况下，如果患者要求的话，还能在同样的时间内拿到乳腺的超声波图谱。但是这样的服务只是基于患者的意愿，而不是对待患者的标准服务模式。

当这位患者得知她在地区医疗中心的医生去度假了，而且会有一位陌生的新医生对她的新肿块进行评估之后，她便来到了梅奥诊所。因为如果有新的医生加入，被安排一个方便的放射检查的可能性似乎就小了很多。因此，她选择在梅奥诊所进行医疗护理。内科和乳房的专家们首先拿到了她的病历记录，并且做了测试，之后马上同她讨论病情。在乳房x光片出来之后，超声波图谱也很快完成了，这在梅奥诊所是被要求用来对乳房上的特殊区域进行评估的。

给患者做超声波检查的乳房放射科专家拥有患者所有的病历记录，并且掌握电子病历卡(EMR)上的所有其他医生的观点。超声波检查确认肿块是一个普通的囊肿，而不是恶性肿瘤。放射科专家获悉结果后，将信息告知患者，并同时提出可能的解决方案：如果患者囊肿处感觉疼痛，可以先抽取并排掉囊肿积液。由于通过诊断确定这是个一般的良性囊肿，事实上患者也并未感到疼痛，因此这位有过患病史的老患者决定暂不吸出囊肿积液。回顾整个的就诊过程，乳房成像是在1小时之内完成的，随后放射学家向乳房专家口述了成像结果，之后患者回到内科乳房专家那里，他们为患者做了一个病情综述，并推荐了后续的治疗方案。这位患者在梅奥的诊疗过程于当天午餐前3个半小时的时间内就顺利完成了。

类似这样有关梅奥高效服务的故事总是被梅奥诊所的患者和家属们一次又一次地讲起。一位住在中西部大城市里的小企业主带着年迈的父母从几百公里外赶到梅奥诊所，目的是为她的双亲复杂的医疗情况进行咨询。她向梅奥诊所的行政管理人员解释这其中的原因：“在梅奥诊所，我只要能腾出一周的时间，就能为父母将一切需要处理的事情办理妥当。”她说，“如果我们要在家中进行医疗护理，那就得拜访不同的医生，而且就诊每位医生都得花上至少半天的时间。结果可能是我需要花费更多的时间待在家中，不能照常去工作。尤其令人郁闷的是，这样的经历大约要持续两三个月。”梅奥高效的护理系统使得这位小企业主有更多时间投入到其工作中。

缆线、电梯、滑槽和计算机

患者和家属对梅奥诊所的赞誉并不是偶然的，也不仅仅是因为诊所雇用了称职的员工。某种程度上，高水平的顾客满意度源于每年在工程管理方面上百万美元的投资支出。这些投资用于建设基础设施，遗过改进医疗程序来提高临床质量以及安全性，同时让医疗护理的实施过程变得更有效率。

亨利·普拉莫医生在1907年制定并实行综合医疗记录的过程中遇到了很大的障碍(见第3章)。他的一些同事不愿意为这个新的想法放弃原来的病历记录本。实际上，这些病历记录有些会保留十年以上。他们相信那些办公室架子上的病历记录本会一直在那里。事实上，在综合医疗病历开始应用的七八年里，它总是很晚才能转到医生手里。患者那时候都已经看完病，甚至回到家中。那时候医生们工作的地方并没有机械系统辅助进行纸质病历的传递。

第一个用于传递病历和医疗记录的机械传输系统安装在1914年建造的梅奥诊所大楼里，这座大楼同时也是美国第一个专门设计用于容纳综合医疗团队共同工作的建筑。这套系统的目标就是按照患者的行程安排，在医护人员见到患者之前，其病历已被传到下一个诊疗地点。为了要在这幢大楼里传递每一位患者的病历，普拉莫医生和明尼阿波利斯的建筑师富兰克林·艾勒比设计了一种挂在空中钢缆上的托架。但是这样的设计有很多不足，因为病历只能在四层楼的各层内部传递，而每层之间则无法进行。到了1928年，当14层普拉莫大楼开始启用时，他们再一次合作，设计了一套更具挑战的垂直病历传送系统。他们安装了电梯和滑槽，电梯把打包的病历送到配送中心，在那里，员工将病历分类，有的放在通向目的地的滑槽里，有的则放在水平的传送带上，这样病历就会被送至每位正在看诊的医生的办公桌上。从1950年到1964年又分别建造了两套10层的系统，使得这套电梯加滑槽系统在20层的梅被电子病历(electronicmedicalrecord，EMR)完全取代了。

从20世纪90年代开始，梅奥诊所实现了从纸质病历到电子病历的转变，这是梅奥有史以来实行的最复杂且最昂贵的系统工程项目。杰克逊维尔和亚利桑那州的分院都在罗切斯特的领导下进行了改造。在医生见到患者之前，病历就必须传过来。在纸质病历的时代，即使有电梯和滑槽系统，为了保证医生能够及时拿到患者的病历，患者在各个医生之间的预约间隔也不得不持续四个小时——就是半天时间。EMR系统使得信息一旦发出，授权的梅奥诊所的各个地方都能拿到病历。因此，现在不同医生的预约之间必须留出的时间被大大地缩短，仅仅需要满足患者坐在轮椅上从一个预约地点转到另一个预约地点的要求。诊所的工程师带着秒表，推着一位轮椅上的“患者”在各个大楼和楼层之间走动，计算出几百个不同的预约地点之间的时间间隔，并将这些数据输入到安排患者预约计划的电脑中，使其能更好地进行时间安排。

EMR系统也使得医生和同事之间的交流更加方便快捷。如果仍延用纸质病历，医生只能在同一间办公室内协同工作。现在更多的医生可以坐在自己的办公桌前，仔细检查在线的EMR报告，同事们还可以通过电话召开小组会议。患者的护理需求在即时信息的支持下变得比过去的一个世纪都更为有效率。

时间、地点和事件——优化预约安排

在每个工作日，梅奥诊所会按照计划给患者安排不同的预约，比如实验室测试、临床检查以及和医生进行咨询。这完全不同于在音乐会或者飞机上安排座位——安排好了一个就是一个。有些医疗方面的预约必须按照特定的顺序和流程进行，有些预约必须得同其他人分开几个小时，有些则要求有特殊预约前的准备程序。安排预约并不是一个让人着迷的管理功能，但它却是任何医疗护理工作实施过程的开始，因此医疗预约和时序安排或许是最基础的管理功能。

在过去40年里，除了综合医疗记录之外，在预约集中化方面取得的进展成为梅奥诊所第二次应用系统工程进行创新发展的典例。为了实现预约集中化，梅奥诊所又重新实行了自1901年亨利·普拉莫医生加入诊所之后就渗入梅奥精髓中的所谓的系统习惯。梅奥诊所早期和随是相当惊人的，但是梅奥必须让每一位患者的预约流程达到最短。

预约系统是执行目的地医疗的核心。在过去60年的不同时期内，新技术的运用简化了预约安排的程序，提高了操作效率，并且更为重要的是，个性化服务质量得到提升。第二次世界大战之后，大量患者涌入梅奥诊所，那套当时正在使用的预约系统就失去了作用。在原先那套系统下，医生可以自由安排日程，从梅奥诊所的角度来看，这些医生就好像依据手工作坊一样的方式运作。这意味着当梅奥诊所的医生把患者推荐到他或她的同事那里时，或者要求患者做血液测试、拍x光时，患者自身不得不担负起去医生的临床部门或者到实验室进行预约的责任。第二次世界大战刚刚结束时，许多梅奥医生退役后又重新回到了诊所，患者的规模相应也增长了许多。为了能给患者和医生提供更多的空间，梅奥在罗切斯特院区周边的闹市区内建造了许多附属建筑。而之前当患者打算在市区找到梅奥医生办公室，并安排预约时，经常会晕头转向。梅奥诊所的领导者们针对这种情况，便成立了一个协调委员会负责开发中央预约台(CAD)，这个机构负责对梅奥诊所医生提出的实验室测试和医生咨询的要求进行安排，cAD的设计减轻了患者自行协调预约的负担。

计划与实施cAD的任务落在了一个新的管理团队身上，他们就是今天人们熟知的“系统与程序”团队。这个重要的管理团队现在由三个院区的超过50名工业工程师和商业分析师组成。理查德·克里曼斯于1950年进入这个小组并担任领导多年。据他所述，梅奥诊所开始采用的预约系统来自普尔曼公司，这个系统原本是应用于卧铺车上的。针对每辆普尔曼的卧铺车，调度员都有一张记录车上空余卧铺信息的卡片。当顾客预定卧铺的时候，他们的名字就被记入卡片。对于梅奥诊所采用的这项技术，克里曼斯解释说：“因为我们已经测算过时间，我们知道一个小时之内能做多少例血液测试。所以为做血液测试准备的预约卡过一个小时后就会有空位出来，这些空位会在CAD那里被重新安排。我们会派专人把重新安排好的卡片送到适当的挂号处。”对于各种预约需要，我们设计了许多不同的卡片。几个小时之后，当患者从他们第一个预约处返回到挂号处时，他们就能够得知已经安排好的预约了。患者在那里会拿到一个预约袋，里面装着许多小信封，信封上写着预约的“地址”——包括预约的时间和地点，里面还包括必须的准备和注意事项。每个预约都有各自的信封。这套清晰的预约指南系统极大地提高了对患者的服务水平。

新技术的发展进一步推动了预约系统的改进。已经使用了50年之久的CAD系统，还是在2005年被弃用。20世纪60年代，CAD开始使用电话系统来代替卡片系统。CAD的工作人员会这套系统非常依赖于电话两端负责预约的员工的业务水平。马克·海伍德作为系统和程序部门的主席，这样描述了那个时代CAD的运作情况：

他们都是熟悉梅奥诊所运转方式的老员工了。他们的头脑中有许多规则，什么事情应该在什么事情之前做，哪些事情可以同时进行等。他们一看到预约请求，很快就能凭经验决定哪些应该先做，哪些应该接下来再做。梅奥诊所挑选那些最优秀的员工放在中央预约台的运营小组里，因为梅奥认识到这个功能对于患者可感知的美好经历有多么重要。

20世纪70年代，计算机技术已经能够应用于辅助预约系统的设计。但是市场上并没有一套预约系统是为医疗护理行业专门设计的，并且也没有现成的系统能够满足梅奥诊所已经内化了的复杂的预约规则。海伍德指出，梅奥诊所后来终于发现波音公司和美国国家航空航天局使用的软件系统的设计理念对于梅奥非常有帮助。这两个组织在管理生产和维修周期方面都有自己的规则，其复杂程度同梅奥诊所的预约系统很相似。“刚开始这一努力的动力源于对那些从城外来到梅奥诊所就诊的患者的关注——我们希望他们能在尽可能短的时间内完成诊疗过程，为此我们在20世纪70年代开发出了一套非常成熟、水平非常高的系统”海伍德介绍说。

尽管这个偶尔升级的软件系统在30年中运转良好，但是这套系统过于复杂。它只能由CAD的员工进行操作，之前还需要至少6个月的培训。到了2005年，替代系统被应用，它可以通过工业中用于产品管理的计算机技术在几分钟之内得出一个最优的预约安排。这种被称做“基因算法”9的搜索技术会为患者寻找一系列可能的行程安排，这些安排是和写进程序的8000余种不同种类的梅奥诊所的预约要求连在一起的。莎朗．加布尔森是为系统与程序小组提供运营支持的部门领导，他解释了这个系统的复杂性：“它能在考虑很多变量的情况下安排CT扫描的预约。比如，患者是小孩还是成人?是男人还是女人?患者是否有糖尿病?结合不同的患者特点，系统会把患者分给不同的检查机器，或者不同的房间，或者不同的技术人员。”这套系统第一次包括了预约之间的行走时间，以及检查程序的实际时间——穿上检查服，进行检查，再穿回原来的衣服。这些系统设计中的变化有效地减少了先前由于安排过于集中而导致的患者等待太久的状况。

但是更为重要的是，这个基于网络的新系统对于任何应用网络的人都非常直观。它非常简单，员工经过很短时间的训练就能操作。结果是，CAD终于被废弃不用了。加布尔森说：“我们训244个位置上的职员回到机构的其他岗位，同时还节省了原来CAD占用的近400平米的空间。同时，我们把患者等待拿到行程安排的往返时间缩短了60％以上。”

或许，新的预约系统最大的好处在于它能够按照患者的个人喜好来安排行程。20世纪70年代的那个系统，就像加布尔森所描述的那样，它仅仅可以告诉患者什么时候来到医院。“我用。”梅奥诊所每年在重新安排预约上花费的成本高达几十万美元。在信息技术已经能够满足梅奥诊所预约的技术要求和患者的服务要求之后，这笔支出更显得没有必要。

尽管经过60年不断的改进，梅奥诊所仍然没有形成完美的预约系统，尤其是首次预约。实际上，最近的研究显示，梅奥诊所所雇的神秘顾客的预约经常会被拒绝，而根据他们的条件，是应该可以形成预约的。另外，不是所有的医生和临床科室都完全信任这套最新的系统，他们有时并不相信系统能把患者合适地安置到他们的日程表里。就像普拉莫医生一个世纪前所经历的那样，有些医生不买新系统的账，这些医生会阻止自动系统对他们的部分或者所有日程进行安排。纵观梅奥诊所的历史和发展，这种“梅奥方式”正通过展示这个系统的货真价实来压过那些怀疑的声音。

改善服务，提高效率

每个周日的下午，对于梅奥诊所的许多临床和测试实验室、内科专家、外科医生来说，在他们接下来一周的预约日程表中都会有一长串的预约。不必惊慌，这些是按照计划设计安排的。60年以来，梅奥诊所已经为适应临床测试和内科会诊做出了严密的安排。这些安排在每周一必须得到落实。

梅奥诊所的预约介于以下两种基本方式：(1)来自有诊疗关系的内科医生处的外部预约，或者是来自梅奥诊所外部的患者预约；(2)内部预约(也可以称为“下游”预约)主要是针对那些已经得到诊所医生检查和诊治的患者。正如第2章提到的那样，虽然医生推荐的预约应优先受理，但是梅奥诊所不可能满足所有的外部预约。一旦医生接收了一位患者，其他部门必须优先考虑该患者的一系列化验和诊察，这时整个梅奥诊所体系必须给患者提供尽可能高效而流畅的服务。而这一切都得益于周一提交的那份长长的预约单。

几十年以来，梅奥诊所的医疗系统和程序部以及系统工程师们凭借对诊所医疗预约系统的研究，一直维持着梅奥诊所临床医疗能力的平衡，特别是内部(“下游”)的需求，患者们也因此能够在梅奥诊所的各个部门享受到有效的医疗服务。在计算机被广泛应用之前，大部分的工作仅仅是简单的计算加总。所有的梅奥诊所内部预约均以表单的方式公布，以方便上游的医生进行预约。

时至今日，计算机系统承担了上面的工作。这一预约系统不仅包含所有的现时预约，还提供梅奥诊所历史上最佳的预约分析管理。在此之前，预约系统应用报告充其量是基于30天或60天前的预约数据制定的，所以当时的管理人员并没有多少管理空间。而现在可以通过分基础上建立新的关于未来需求的模型。系统和程序分析员约翰·奥斯本解释道：内科医生的日程安排必须提前12周存入系统，只有这样我们才能够针对内科和其他科室发出的诊察请求，来进一步确定有计划的预约。举个例子，在指定的一周中，我们明确上游患者的预约之后，才能告诉神经科医生在下一周中患者需要哪些方面的治疗。这样，神经科医生才能为内科医生制定出下周可行的并与内部诊察相协调的预约安排。同时，还可以为一些特殊的外部患者留一些预约时间。

随着这一模式的实行，梅奥诊所的预约安排越来越合理，使医生和患者都受益匪浅。首先，患者从这种完美无瑕的服务中受益；其次，梅奥诊所整个机构也受益于此，医生的创造性、设施以及各个程序都被有效地利用起来。正是由于第二点，使得患者得到优质的服务，同时也给梅奥诊所的运作带来丰厚的资金。这种分析运营方式在工商实业界极其普遍，但是在医疗服务界却属凤毛麟角。

罗切斯特分院放射医学部的历史说明了为什么这一模式如此重要。20世纪90年代中叶，梅奥诊所罗切斯特院区的发展速度远远不能满足市场需求。由于患者逐渐增多，新的成像诊断技术的出现又增加了对医疗实践的额外需求，使得放射医学部门不得不面对每一位患者更多的需求。诊所当时再也不能与内外部市场的需求相适应，发展遇到了瓶颈。

一直以来，梅奥诊所以其卓越的临床诊疗质量闻名于世。但是，1998年斯蒂芬·斯文森成为主席时，梅奥诊所的服务质量特别是预约服务成了医患双方最头疼的问题。斯文森医生说道：“进行核磁共振(MRI)诊察的预约时间少则几周，多则数月，同样的问题也出现在CT检查上。”患者们不能及时完成他们的诊断，他们不能只为了一个核磁共振检查，在宾馆呆上两周，他们负担不起这样大的开销，他们也无法在两周内返回诊所。在这样的情况下，“目的地医疗”战略面临到严峻的挑战。

于是，斯文森开始了一项针对医疗系统的改革项目，最重要的目的就是需要在梅奥诊所提供的检测能够在一两天中完成预约。“如果我们以患者至上为经营理念，我们就不能让患者花上几天时间仅仅为了等待MRI或CT检查”，他解释道。只有进行改革，梅奥诊所各个部门通过团队合作，才能使现有资源得到充分和有效的利用。团队是针对专门病例由技术人员、护士、文秘、行政人员及放射科医生合理配置形成的多功能组织。该团队运用由丰田汽车开发的名为“精益”流程改善工具来简化过程，通过摩托罗拉公司开创的60统计评估和流程优化方法确定和减少进程缺陷。改革效果十分显著，具体表现如下：

·净营业收入在3年内增长近40％。

·放射科医生诊察中所要做的显像测试或者造影剂量大幅下降。

·每例核磁共振的成像时间少了6分钟，这样每个扫描员每天可以多检查一位患者，同

时每年可以多获得400万美元的收入。

·及时性提高，一周7天全天候的诊疗服务使诊断更加及时。。

·胸部放射成像技术人员使得每位男性患者检查时步行距离减少了90％，从而使患者待

在该部门的时间直线下降了5倍。

·患者对于胸部放射成像服务满意度提高。

梅奥诊所效率的提高，要归功于团队合作和对梅奥核心价值观的一贯秉承。“通过改革

项目，梅奥成员被激励更好地医护患者，在这个项目完成之际，我们共同欢呼，终于找到了成功之路。”斯文森说道。

但是仅仅效率提高并不能从实质上减少患者预约排队的问题。额外的预约不得不安排到包括周末在内的其他时间。渐渐地，梅奥诊所需要更多的放射科医生进行CT和IMRT检查。事实上，在斯文森医生成为主席的8年来，放射科医生已从75人增至150人。如今，放射科室99％的时间都在做一两天中完成预约的CT和MRI测试，每年研究探讨的课题数量从1998年的500000例激增到现在的1100000例。

马克．海伍德希望这种患者需求和诊所供给间的不平衡不再发生，因为新安装的预约系统的分析功能能够追踪需求增长的趋势。他说：“如果每周需要12台机器才能满足患者的需求，而当我们只有lO台时，我们很有可能又会面临1998年斯文森面对的窘境”。所以，系统和程序部门也会帮助诊所确定将来的发展规模。海伍德说，“你不可能过一个晚上就添加一台核磁共振设备”，因为MRI同大多数医疗设备一样，在安装之前需要专门准备空间。

恰到好处地保持整个诊所的发展规模，并相应地保持内部各个部门的规模是一项非常艰巨的任务和挑战，而保持优质的医疗服务和财务表现更加至关重要。如今，各个组织可以在很多方面通过运用电子技术使合理的增长成为可能。梅奥诊所是较早运用这一技术工具的组织之一。设施和支持服务部主管克雷格·斯莫德说：“如果依靠20世纪70年代我刚进入诊所时的设施技术，我们根本就不可能发展成今天这种规模。当时所有的信息都需要人工打印出来，没有电子邮件，计费过程很多都是通过人工操作完成，病历记录是纸质的表格。要是没有现在的电子系统，面对如此多的患者，仅仅靠现在的员工根本不可能支持梅奥诊所的运转。”通过适时地引进新技术，梅奥诊所能够做到20年，甚至10年前都无法想象的事情，预约系统就是最好的证明。斯莫德说：“今天我们已经不能限定一个地区分所的发展规模，因为我们不清楚新技术将会带给我们什么。”

患者是梅奥诊所提供的及时高效服务的最大受益者。梅奥诊所的3个院区尽可能地安排国内外患者的预约行程表，但是仍无法做到面面俱到。比如，罗切斯特诊所对部分患者进行了跟踪调查，这些患者都希望个人的临床预约有95％以上的把握可在一周内完成。实际上，其中lO％的患者预约无法完成，但仍然有80％～85％的患者确实在周五下午5点前完成了他们的诊察。不能100％地完成预约的原因在于有些患者的情况出乎意料的复杂。比如，医生可能在测试与诊察的第三天才发现患者得了癌症，可是患者的预约时间是周四或者是周五，在这种情况下，诊察只能等到下周才能完成。但是，这也正体现了梅奥诊所以患者为中心，加快诊断与治疗的宗旨。梅奥的这些努力吸引了那些寻求比当地医疗中心更好的医疗护理服务的患者——住在梅奥附近的人也同样获益。

永不延误

综合医疗记录和预约安排的优化，是梅奥诊所系统有效运行的外在表现。在其背后，则有成千上万的技术专家、技术人员、记录员和医生们在不同的领域发挥着他们的聪明才干，包括临床测验、诊断程序和记录等。在许多方面，这些工作人员的作用是梅奥诊所正常运营的重要保障。正是由于他们的努力，才能使患者迅速地拿到复杂的诊察报告，并及时将结果呈交给EMR系统。

例如，在回声心脏图实验室，标准的诊疗程序是在患者获准离开前，心脏病专家要回顾声音成像专家做出的研究，如果研究结论获得通过，才可以书写报告。叙述部分主要用从电子报告工具的下拉式菜单中选择的标准术语写成。在患者离开5分钟后，结果就可以在EMR上找到。相对的，大多数回声心脏图实验室需要为心脏病专家收集以往的研究，以供他们阅读。在梅奥诊所，值班的心脏病专家也都要阅读其他关于心脏病的研究，像ECG和压力测试。而诊断结果一般情况下在患者离开后一小时内就需要被送往EMR，极少数情况会超过两个小时。

在临床医疗实验室，患者在抽血之后，平均96分钟内就可以在EMR上看到血液检测结果。病理专家们在外科房间里随时待命，对外科手术中切除的冷冻组织切片迅速进行分析。冷冻部分分析报告在其送抵实验室10分钟后就会被送到手术室，随后正常部分也会准备好，正式报告在第二天即可完成。

放射科也同样进行快速运转。当天所有的影像都会以数字方式进行存储，在计算机上运用常规的听写记录系统和声音识别技术让报告周转的速度更快。放射科专家可以通过声音识别系统，进行口述就可以让计算机生成报告。经过人工校订后，图像和报告在紧急情况下会在15分钟内发布，以便医生查看。梅奥诊所80年中完美运行的现场发音记录系统在紧急情况下运转更快，能迅速提供常规的“平面”影像报告。据罗切斯特诊所的放射科主管约翰M．努德森医生说，在非紧急情况下，系统可以在30到90分钟内完成运转。要是进行三维立体画面检查，将会花费更多的时间，因为患者离开扫描仪时，“检查”并未完成，整个过程还需要一个小时或者更长的时间。所以，对于更复杂的cT和MRI的报告，在检查结束后2～3个小时才会送出。

以上的例子正好支持了患者们常常用来形容梅奥诊所运行的一个比喻——“上好油的机器”。许多患者，特别是那些再次回来复诊的患者，他们在见到医生之前已经进行了各种医疗测试。“大多数患者觉得很不可思议，因为他们结束检查一两个小时后，当再回来咨询时，我早已拿到了他们的检查结果。”综合内科的咨询师卡尔·伦德斯特伦说。梅奥诊所的运行速度远远超出了患者们的预期，高度满意的患者也更加关注梅奥的发展。

给管理者的启示

梅奥诊所以一种“系统”的思维方式勤奋工作，这种思维方式使梅奥诊所得以进行目的地医疗的实践活动，并保持自己在临床护理方面迅速有效的优势。即使是整合程度不高，或者是“家庭作坊”式的运营机构，无论是业界内的，亦或是业界外的，都能从梅奥诊所的经验中得到诸多启迪。

启示一：解决顾客的全部问题梅奥诊所是一个“系统销售者”，其核心竞争力在于提供相互联系、共同协作的服务。系统销售者的市场是与解决顾客所有问题相对应的，他们需要提供万全的解决方案，而并非只解决其中的某一部分。在系统销售的模式下，销售者会根据顾客的需求自觉地将各项服务结合起来，而不是要求顾客做相应的调整寻求服务。梅奥诊所运用系统思维方式实施系统销售，提供的医疗服务往往使患者大吃一惊，大多超出了患者的预期。

梅奥诊所的计划与服务产品系统已经创造性地开发了一种差异化产品——“目的地医疗”——这是其他竞争者所无法达到的。因此，即使患者们觉得当地的医生和医院都很好，他们却更钟情于在几天之内，而不是几个月才给他们提供服务的系统。当然，梅奥诊所的综合医疗记录和电子病历系统并不是毫无瑕疵的，正如我们在本章前面提到的关于放射科的情况一样。罗切斯特分所放射科出现的严重的瓶颈现象持续了很长时间。当一位新的科室主管制定出一项新的服务计划时，这个组织能够迅速做出调整，这仍然依赖理性的系统思维方式。

患者不仅需要优质的服务，还需要灵活和有效的护理。针对这些，梅奥诊所都会出色地完成。在中西部的小城镇里，出现了一个小的医疗城市，她提供的“系统解决”方案，赢得了人们的赞扬与认同，获得了极大的声誉，然后她将这种模式发展到了亚利桑那州和佛罗里达州的大学校园里(在那里成立并成功运作了两个分所)。

启示二：运用技术来支撑价值观和战略技术能帮助一个组织变成她梦想的模样。它的出现就是为了让使用者受益，帮助他们成功，使生活更美好。无法让使用者受益，阻碍他们成功或者使生活变得更糟的技术注定是对投资的巨大浪费。以节约费用为目标的严格设计的技术通常会导致财富的巨大浪费，让人扼腕叹息。所以所有的技术都应该成为在组织的核心价值观和战略的框架下解决实际问题的方式。

梅奥诊所已经从主要的技术发明中受益，并且持续获益，这些技术与梅奥诊所的价值观和战略是紧密联系的。每一位患者的综合病历记录、医院的电缆、电梯、滑道、中央预约台(CAD)，以及用于预测下游预约的计算机算法——采用这一切技术的目的就是为了提高团队合作和“目的地医疗”的能力，更好地服务患者。运用技术是为了节省开支，但是这种情况通常很难实现，且很少发生，除非将其作为始终奉行的目标。梅奥诊所运用技术的方式无论在哪个行业，都值得借鉴和学习。

启示三：始终不渝坚持创新梅奥诊所虽然制定了近三五年的创新计划，但是梅奥意在将其一直持续下去。梅奥的大楼可以用100年——或许更久。威尔医生对于那些难以接受普拉莫综合医疗记录系统的医生们的忍耐超过了lO年；在罗切斯特院区，医生们花了10年的时间一点一点地习惯了从纸张记录到EMR．系统。随着时间的推移，旧的纸质病历记录方式最终被淘汰。在2005年3月，EMR成为唯一的病历记录方式。转录医生口述的声音辨别技术已经被早期应用者广泛采用，这一方式在其他地方同样被证明具有良好的效果。梅奥诊所施行创新模式时从未采用过强迫方式，特别是对于那些处于医疗中心环节的内科医生。所以，与其强迫创新，不如心服口服，创新变革的成果数据具说服力——梅奥的创新之路展现了这一点。

系统的设计是随着技术和市场需求的增加而持续发展进步的。中央预约台(CAD)在20世纪50年代是一个耀眼的创新。随着计算机技术的成熟，几十年来CAD也更新换代。直到一种关于时序和进程安排的软件出现，这种创新系统能以更小的成本提供更优质的服务，CAD即被彻底淘汰。纸张表格作为整个过程中的一个产品，随着时间的流逝会逐渐退出这个进程，EMR也同样。在梅奥，没有一个人确信现在的EMR已经是最好的系统，也没有人确信系统实现了它所能达到的最佳状态。与其他任何优秀公司相似，梅奥诊所同样相信没有最好，只有更好。

小结

即使在竞争激烈的医疗保健市场，梅奥诊所也是那些寻求快速有效医疗护理服务的患者的最终选择。梅奥诊所的魅力已经不仅仅从故事中得到。诊所各方面的专业技术，由梅奥主流价值观和战略衍生出的可信度，以及由此产生出的一个个经典的医疗服务案例，在患者中间永续流传。

梅奥诊所提供有效的医疗服务——实施“目的地医疗”的基石根本在于她始终是一家由医生领导的综合组织。系统思维方式和技术创新已经在提高医疗病历记录保存、医疗可及性、预约安排以及同步程序效率方面起了极大的促进作用。这些效率的提高最大限度地减少了患者的不便，并且最大限度地优化了医疗工作者获取信息的途径。这个有力的支持系统允许并帮助梅奥诊所完成她对大多数踏进梅奥大门的患者的承诺。

系统地解决患者的所有问题，运用技术支持价值观和战略以及通过系统工程不断创新——这些基本规则形象地诠释了梅奥诊所成为顾客唯一选择或最终提供商的真正原因，也给其他公司提供了重要的管理启示。